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1战略人力资源管理体系应用与实践案例人力资源管理培训课题——赵磊2学习与思考基于战略的人力资源管理体系在实践应用中内容实践案例：构建一体化解决方实现经营业绩提高分析/系统解决人力资源管理问题的方法与程序3企业问题的三个层次/阶段生存的问题发展的问题创新的问题机会实力凝聚力抓住机会，活下去成长壮大规范、避免衰落4企业管理系统思考的方向维度要素维度要素G（CorporateGovernance）（企业治理结构）股权结构E(Entrepreneur)(企业家)企业家动力机制管理团队权利分配后备队伍的培养R（Resource）(资源)人力资源P（Product）(产品和服务)行业选择资本资源产品选择政府资源竞争定位选择品牌资源竞争方式和竞争策略选择客户资源关键环节的能力及使用：如市场营销、网络管理、网络运维能力等5分析思路结构共有价值观系统风格战略技能职员领导能力顾客与市场导向战略规划经营结果信息与分析人力资源导向流程管理展望与战略财务指标运营指标客户指标学习成长指标7S框架全面质量管理平衡积分卡其他常常见到方法6成功企业研究一：企业如何长久*分析长寿公司1.斯多拉(stora)公司12882.苏米托莫公司15903.杜邦公司伊雷内•杜邦18024.纽约时报亨利•雷蒙18515.李威•施特劳斯公司李威•施特劳斯18536.摩根财团约翰•爱尔1861庞特•摩根7.西尔斯•罗巴克公司西尔斯•罗巴克18668.三菱集团岩奇弥太郎18709.标准石油公司约翰•D•洛克菲勒1870(洛克菲勒石油公司)10.塔塔工业集团詹姆谢特吉•塔塔187711.华盛顿邮报尤金•麦耶187712.可口可乐公司彭伯顿188613.壳牌公司小马科斯•萨缪尔189014.施乐公司理查德•施乐189315.百事可乐公司189916.福特汽车公司亨利•福特190317.吉列剃刀公司吉利特190318.通用汽车公司WilliamDurant190819.住友集团吉左卫门191220.IBM公司托马斯•沃森191221.波音公司波音191622.盖蒂石油公司保罗•盖蒂191623.松下电器公司松下幸之助191724.西方石油公司哈默186625.时代华纳公司戈莱德•雷文191826.迪斯尼公司沃尔特•迪斯尼191927.希尔顿公司唐拉德•希尔顿191928.西屋企业集团堤义明192029.雅普公司麦肯尼尔192030.克莱斯勒汽车公司192331.肯德基桑德士193032.三星集团李秉哲193833.惠普公司休略特、帕卡德193934.麦当劳公司雷•克鲁克1954排行公司名称创始人创立时间排行公司名称创始人创立时间7研究成果：持久发展的企业注重人力资源管理1、长寿公司对自己周围的环境都非常敏感。2、长寿公司要有凝聚力，员工有较强的认同感。3、长寿公司是善于创新。4、长寿公司在财政上是谨慎的。1、以人为本、尊重个人的企业文化2、对员工需求经常进行评估，定期做员工满意度调查3、重视企业内部沟通，包括上级与下属之间、同事与同事之间4、重视员工发展的长远计划5、重视优秀人才的选拔与训练对市场敏感有张有持成功要素以人为本关注重点资源差异化特征优秀公司所以优秀是因为他们能把普通人组织起来做出不普通的事业8什么样的企业能够持久长寿人的特点健康保持内部机体运作有效具备创新力长寿企业的特点企业和人的发展一样，成长是方方面面的成功，而不是单一的突出因此企业需要不同阶段解决不同的短扳，均衡发展，才能持久企业构建的人力资源管理体系尤为重要9国外专家经过三年调研与对比发现一个优秀的（且能够持久生存）企业有以下特点战略定位准确而清晰企业管理执行到位－有执行力企业文化趋向突出以业绩为导向组织架构扁平化，能够建立以客户为导向的运作程序企业有一个优秀的领导人或者领导班子10人生是短暂的，需要选择对企业，如果不能选择，就需要我们不断修修补补，做好工作，扬帆远航优秀企业特点长寿企业特点战略定位准确而清晰企业管理执行到位－有执行力企业有一个以业绩以能力说话的文化趋向组织架构扁平，能够建立以客户为导向的运作程序企业有一个优秀的领导人或者领导班子优秀企业特点＋注重人力资源管理机体灵活能够创新因此有人说选择企业如同嫁夫娶妻一样，不在乎今天的风光，而是不要让我独身11简单说明：衡量核心竞争力的界定条件该要素是稀缺的（不可替代的）难以不可模仿的（短期无法复制的）可创造独特价值与创新性，持续产生收益寓言故事：两个猎人12参考：产品不同生命周期和阶段中的关键绩效领域产品不同生命周期的关键绩效领域（KPA)提示投入期成长成熟衰退关键成功因素销售渠道，客户信息，市场分额相应市场的速度推销策略产品质量生产效率产品功能新产品开发投资回报率缩小生产能力研究开发独享技术专利产品质量与功能研发新产品推出数量新领域的研发预研投入市场产品宣传，目标定位清楚商业信誉新渠道开拓稳定市场分额争夺竞争市场重新定义市场范围改变形象生产经营提高生产效率建立各种标准改进质量增加品种明确目标群降低成本缩小生产保持成本优势财务管理利用金融杠杆集资生产控制成本提高管理效率人力资源管理使员工适应新生产和市场发展生产能力和技术能力提高生产效率激励新领域开发13实践研究与分析发现：优秀的企业都注重人力资源管理，因为人力资源恰好具备企业核心能力的四个方面特征知识独特性=社会复杂性＋原因模糊性流程关系技术该因素的持续收益/成本必须大于1独特性来源于复杂的社会和种种机遇巧合造成的组织通过持续学习才获得该项能力可扩展性：该项能力不断创新组织应用能够因时而化组织的核心能力来源：流程，知识，技术，内外关系为客户创造独特价值稀缺的，不可替代的竞争对手短期内无法复制的组织内产生持续收益要点员工的核心技能与专长企业特殊人力资本（人才）认同企业文化的核心员工组织化的人力资源1＋1大于1人力资源特点IBM,美国微软，华为公司14企业战略需要核心竞争力，核心竞争力需要核心人力资本，核心人力资本需要核心技能，核心技能需要企业建立分层分类的人力资源管理模式企业战略核心竞争力核心人力资本核心技能与专长分层分类人力资源开发与管理模式基于战略，落实核心人才资本，通过可逆的过程实现企业战略整合，重构，获取，使用资源以适应变革甚至创造市场促进组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合知识创造、知识转化。知识整合实现价值性，稀缺性，难模仿性，有组织性人力资本客户资本组织资本15分层分类的体系是企业核心竞争力形成的保证企业的核心能力管理人员培训计划管理服务人员培训计划市场营销人员培训计划技术人员培训计划作业人员培训计划职类经营执行....商务....营销支持财经....人力资源计划统计文化管理研发....现场技术质检质保专项技术技工....辅助工职种…………………………职位……分层分类的培训体系相对稳定灵活变化16人才价值有序理解的基础：人数资源不等于人力资源，因此在人才管理上投入的精力和时间也需要符合20/80法则帕雷托的20/80法则20％80％人数资源＝人力资源17分析企业核心人才的步骤分析企业成功关键了解企业掌握关键的岗位市场稀缺性分析18核心人才的标准：稀缺性，价值大以市场稀缺性原则调整以与战略相关性原则调整倾斜核心人才目的市场稀缺性（量化数据）价值大小（关键成功要素与岗位评价的手段）19量化岗位市场稀缺性分析第一步：进行公司人均招聘成本计算第二步：对需要调整的岗位进行人工招聘成本测算，对应入表第三步：罗列企业中关键流程和流程中涉及的岗位第四步：分别评估需要调整的岗位在M值表具体位第五步：参照表中系数查出M值系数第六步：对照计算公式计算调整后的实际分数20分析企业核心人才的步骤(补充）分析企业成功关键了解企业掌握关键的岗位市场稀缺性分析不同行业成功关键不同不同历史阶段成功关键不同具备核心技能，由不能很快复制人才招聘成本偏大21压力拉力控制力推动力竞争淘汰机制按目的分选用育留按流程分招聘管理调配管理绩效管理薪酬管理培训管理晋升管理按人力资本增值分战略管理组织管理岗位管理按层次分回顾：目前常见的人力资源管理体系设计出发点约束机制按功能重要性分诊断工作程序目标绩效管理薪酬机制工资体系22四大支柱1234制度机制流程技术科学化、系统化的制度设计，建立理性权威引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制视员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率人力资源开发与管理系统四大支柱231四大机制解释：四个机制相互关系约束机制压力拉力控制力推动力竞争淘汰机制B-激励机制薪酬体系设计、职业生涯管理升迁异动制度分权与授权系统C-约束机制以KPI指标体系为核心的绩效管理体系以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系员工基本行为规范与员工守则D-竞争淘汰机制竞聘上岗制度末位淘汰制度人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度)A-牵引机制企业的文化与价值观体系、职位说明书任职资格标准KPI指标体系培训开发体系24人力资源管理的四大机制A-B通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。B-激励机制A-牵引机制25人力资源管理的四大机制C-D企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系C-约束机制D-竞争淘汰机制26人力资源管理的四大机制的核心——建立委托代理机制形成机制的核心——有效的委托代理机制明确在岗人员的责/权/利之间关系明确完成任务好坏标准对本人的影响实现收益与付出对等案例;切分蛋糕的故事27万里长城，风吹雨打湖南衡阳大火，着火楼塌案例一：机制的设计（从两起工程质量说起）没有SOP，ISO部门工具原始，工人没有保障有质检，有工程验收现代化混凝土，还有享受福利好的工头28案例某国有大中型国有企业，人数近万人,主要负责国家重点项目的设计与施工工作。在改革中，单位领导立志创新改变大家“等、靠、要”的面貌，决定进行薪酬改革，平均每个人提高工资15％，最高的达到30％当月员工的积极性，团队的满意度非常高。。。数月以后，员工工作积极性下降，满意度也下降。。有的人甚至问道：什么时候再长工资？经过诊断分析四个力：拉力，压力，控制力，约束力发现企业员工的收入不低，动力具备，目标是计划性目标，比较容易量化，唯独没有解决员工压力（竞争淘汰机制）的问题，员工不能离开企业，高绩效人才与低绩效人才混成团队，最后团队工作绩效急剧下降。曾经有调研发现，一个团队10个人，如果有一人不合适，依然在岗的话，最后工作业绩影响30％以上。分析29愿景使命战略目标体系绩效监控2流程分析的人力资源管理体系内容30案例某国有大中型国有企业，人数近8千人,主要负责从事航空运输业务。企业提出人力资源变革的