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中层管理者向上沟通的五要素在中层领导及后备干部培训会议上的讲话杨合聚请示、汇报、报告、反馈、检讨“沟通”在一个企业里就相当于“润滑油”，确保着企业稳定流畅的运行。我给大家讲过“对绩效管理的深度认识”时就讲到绩效管理的核心在于沟通，而绩效考核是沟通成果的阶段性回顾。上次讲的是中层领导向下沟通的一部分，今天讲的是向上沟通的一部分，希望广大的中层干部在学习消化时，把这两部分结合起来，这样在你今后的工作中能有所帮助。在已过去的20多年的企业经营管理中，自我总结是走了不少的弯路，但也从中学到了很多，同时也积累了许多好的经验。企业在创业的时候是十几个人，七八条枪，没有中层干部，也就是没有中间环节。所谓的沟通就是发号施令，令旗一指大家一起上，事情就搞定。随着企业的规模不断地扩大，员工的增多，企业要正常运行，就需要一部分人来管事，也就是协调，协调的前提必须学会“沟通”。今天我和大家一起分享中层管理者向上级沟通的五种形式。这其中有我的一些经历和经验的合成，也有参阅各类书籍的借鉴，更有对余世维博士在[中层危机]中作了{中层干部向上沟通与向下沟通}的理解与消化。下面我们就此展开话题。•在我们的日常工作中，这是每一个企业的中层管理者都会经常遇到的问题。你想汇报的一件事情，你的上级却说：“这些事情你不要给我讲，你去做就行了。”当你不报告一件事时，你的上级发怒了：“你为什么不请示？不汇报，自作主张！”•你觉得这个标准不好把握，分寸不好拿捏。你总是心里犯嘀咕，这件事给领导说还是不说，总是觉得讲也不对，不讲也不对。为什么会出现这种情况？究竟应该如何去做？这是我们广大中层干部心中的困惑。因为我们在座的大部分都是从一线选拔起来，逐步成为管理者的。在一线你是一个好员工，提升为管理者后，你如果不很快转换角色，就不可能成为一个好管理者。其结果是：好员工你已不在位，称职的管理者你不够格，因为管理已经是一门学科。管理学的真正应用与实施是从1954年彼得.德鲁克的《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理开始的。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定了管理学科的地位。在此学科中德鲁克提出一个重要理论就是：管理要解决的问题有90%是共同的。他认为：管理在不同的组织里会有一些差异。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上级和下属进行沟通。所以说：所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。在座的各位，有的是后备干部即将走上领导岗位，有的已在领导岗位上。角色的变换，就意味着工作内容、工作性质的变化，你要花大量的时间与上级和下属进行沟通，这就是你的工作。与公司的文化理念保持高度的一致、熟悉领导的工作作风和掌握你的上级领导的工作要求，是你工作内的范畴，也是你的责任。所以，讲与不讲，几时讲，讲多少，完全是你的工作。但是，作为一个中层领导干部，你要请示汇报的工作事项，应该给哪一级领导说，这是我们广大的中层以上的干部必须清楚的原则。组织原则是：下级服从上级，全党服从中央。这是中国共产党的组织原则，也是我们企业的组织原则。具体到企业的日常工作中来说：如果你的职位是副科长，你的上级就是科长。你不能越过科长、副经理直接向经理汇报。但作为经理，你也不能直接受理越级上来的请示，这是组织原则。有一种情况是可以越级上报的，就是给你的上级汇报以后迟迟得不到答复，影响到企业利益和声誉的情况下，你可以越级直至企业的最高领导汇报。这就是合聚集团提倡的121工程。其实，我们每一个企业管理者，你每天和你的上级领导讲话的机会并不多，也就不应该多。也有时候，你要找领导时，找不到，领导要找你问事的时候，你又没准备好。所以，作为一个中层干部，你要养成一个好习惯，也就是“让你一生受益的九个好习惯”的第8“写下来，不要太依靠脑袋记忆。”这样在面对你的上级时就不会丢三落四，说东指西。在面对你的备忘录时，你还要做一些具体的分析工作，这其中有一些是请示，有一些是汇报，有一些是报告，有一些是反馈，有一些是检讨。你要分门别类，在面对你的上级领导时，对这几件事情，要分开来讲，千万不要混为一谈。如果你萝卜白菜一起倒，会使你的上级听得一头雾水，听不出你要表明的主题。实际上在我们的日常工作中，比较常用的可归纳为以下五项。•一，请示，就是你给上级的方案希望得到领导的决策指示（方向）•二，汇报，就是给你的上级讲工作进程和预定目标相匹配（要点）•三，报告，就是给你的上级讲任务完成目标与结果相一致（结果）•四，反馈，就是给你的上级讲工作中可能失去控制的事项（措施）•五，检讨，就是给你的上级坦白因你办事不力造成的误差（担责）•我先讲第一项请示。我们日常说的这个事项需要请示领导，就是你给上级的方案希望得到领导的决策指示。在企业的日常工作中，一个善于思考、做事负责的下属，不会一天到晚事事找上级领导。在2008年的工作总结报告中就指出：“遇到困难和问题时，不是主动想办法解决，或分析原因，找出问题，拿出几套解决问题的方案，而是矛盾上交，踢皮球，直接请问上一级领导：“此事出问题啦，你看怎么处理？”如果必须请示，你应该是带若干个答案，去找你的上级。所以，跟上级请示时，尽量不要提问题，而是多出选择题。（在请示里面有三个注意事项）•1，只出选择题假如你的上级姓李，你要请示李总开会的时间，如果你说：“李总，您看什么时间开会比较好？”你这样问，意味着永远没有答案。要善于出选择题，你可以这样说：“李总，你看明天开会怎么样？大家想给您汇报一下。”李总说：“明天没空。”“那么，您看后天怎么样？”李总没讲话，你就接着问：“您看后天早上怎么样？”李总说：“后天有点困难。”“那么，后天下午3点您看怎么样？”李总说：“好吧，后天下午。”“李总，到了明天下午，我再提醒您一下，到了后天上午，我再提醒您一下，您看行吗？”“好的。”所以，不要指望领导给你时间，你要学会自己安排时间或地点，然后，你尽量拿选择题，不要提问题。•2，多出多选题带着答案，请示上级，一定要注意，多带多选题，少带单选题。不允许一个问题，只有一个答案。更不允许只带问题，没有答案。如果你只带了一个问题，而且还没有答案，你就给领导说：“就是这么个事，你看着定吧！”你这样说就是在耍滑头、玩心计，是推托责任的表现，更确切地说你是在欺负你的上级。如果你只带了一个答案，除了这个答案你没有更好的办法，而你又不是决策者，这会让你的上级感觉到你是在强制他，也会让你的上级感到有一种受挟制的感觉。因为，你有越权的倾向。一个负责任的下属，应该提供不止一个答案，要有备选答案，让上级有权利在你的若干个答案里面，挑选一个最好的。•3，注重结果分析给上级选择答案时，还要注意，应当尽量把每种答案、每种方法的优点和缺点，以及可能出现的后果，一一罗列出来。这样一来，可以提醒上级，做决策时，应该考虑的因素，尽量避免出现不好的后果。就算将来出现什么问题，我们也可以研究问题出在什么地方，落实相关责任，防止互相推诿。所以，请示就是把你的几种备选方案呈现给上级，让你的上级权衡执行哪一种方案是最佳，这就是请示的要领。汇报每一项工作你的上级都希望掌握它的进展。有一些工作，可能过程比较长，作为下级你要择期汇报工作的进程。例如；你负责销售，第一天开售如何、每天的销量有没有异常、销量的总数是否和预期相符，就算不要每天汇报，也要把数字记在脑海里，你的上级一问，你就能马上回答。再比如，企业要举行演讲比赛，你负责整个筹办事项，从领到任务的那一刻起，你就要周密的筹划，要做到心中有数。比如，人员的抽调、物资的调动、场地的选择、时间的控制、程序的安排、主持词的审定以及各参赛人员稿件的审阅定稿等，你都要定期或不定期地向你的上级汇报，让你的上级也能心中有数。这也是一个规律，就是所有的上级都喜欢主动汇报工作的下属，因为他知道有人在替他掌握了脉络，事情就不会失控。汇报的要点就是讲：工作的进程和预定目标相匹配。报告，就是给你的上级讲任务完成目标与结果相一致。在日常工作中，你的上级领导给你布置了某项临时任务，在规定时间内，你完成了，你一定要在第一时间向领导报告你所完成的结果，而不是叙述过程。例如，你的上级让你去给单位的主管部门（或其它部门）送一份文件，你完成任务后，应马上告诉你的领导，任务完成。如对方领导有指示，也要一起告诉你的上级。但是在实际工作中，往往会出现两种情况：一是派你出去办事就杳无音信了，领导还在等你的信息，你却毫无反应。二是你办完事后就喋喋不休地给领导叙述全过程，好像要邀功请赏一样。再如，领导派你出差，要你在规定的时间到达某地方办理某件事。你要做的是，在你按时到达指定地点后，要给你的领导信息；告诉他你已安全到达。而不是让领导等的焦急给你去电话。再有就是高贤峰老师讲的派小张、小李去买菜的案例。小张是细节过程喋喋不休向领导唠叨、小李是用心地去准备按时做好符合预期。所以，所有的领导都喜欢能独立处理工作的下属，同时也证明了这样的下属是工作有方，对工作的跟进有始有终的。而且在适当的时候，还能做出准确的判断。准确的讲，报告就是给你的上级报告结果，目标与结果相一致。反馈也就是向你的上级反映在工作进展中可能要失去控制的事项。出现这种情况后你要很快采取措施，制止事态进一步恶化，然后呈报你的上级说明你所采取的措施和方案。让你的上级知道目前所发生的一切，如你的上级还有指示，你可按照上级的指示立即进行补救和完善。可控就是在目标管理内或预算管理内，反之亦然。还有存在介于可控或不可控之间的事项。例如，甲企业向乙企业催要100万元的欠款。经过几次讨要，乙企业答应给款。所以，甲企业派它的财务科长去办理。甲企业的财务科长到乙企业拿到100万元转账支票去到银行，可银行方面说，乙企业的帐户上存款不够，账面余额999900.00元,不够转账的数额。怎么办？去请示领导，这需要一个过程。在这期间乙企业可能把款转走使用了，也就意味着此款再要还要费一番周折，也有可能因此成为了一笔呆账，也就演变成了不可控的事项。但经过甲企业的财务科长认真分析情况以后，该科长自己掏出100元钱交到了乙企业的帐户上，把款顺利地转了回来，就变成了可控的事项。在可控与不可控之间有一个重要的因素是“人的因素”，如派张三去可能就成为不可控事项，派李四去就可能变成可控的事项。所以，人的因素质很重要。还有可能失去控制的例子，比如，你接手了一项工作，在具体实施中，你发现要完成此项工作，如不采取其它补救措施，会超出目标预期或超出预算指标。例如，集团采供部负责采供物品，合同签了，定金也付了，进货时间就要到了，你一直在催对方，可对方没有回复或失踪，你看出货期可能会脱离掌握范围，怎么办？此时你要做的就是尽快作出调查，分析原因，拿出补救措施，很快向你的上级上报要采取的措施和方案。再如，你负责一个工程项目，施工队伍已确定，施工合同已签过。但在具体的施工过程中，你发现该项目有可能超出交工的日期。具体原因是工程质量不合格、返工、造成工期拖延、预算超出。此时，你要很快地召开现场会进行质量通报，追查责任，拿出返工补救方案并上报你的上级。所以，发现问题时反馈，就是启动大家的危机感，尽管你已有了补救措施和方案并也上报给了你的上级，但是让大家一起引以为戒防患于未然。这也同时告诉大家，在质量问题上是一票否决制，没有商量余地。上级是喜欢在工作中发现问题的下级。及时反馈，代表着你正在处理手头的工作；隐瞒问题，你想瞒哄过关，等到上级亲自发现，办公室下通知强制执行，你的问题就大了，就是一只黑锅，而且这只黑锅你是背定了，也就是你受处分是铁定了。所以，反馈；就是给你的上级反映工作中可能失去控制的事项以及你所采取的措施。•检讨就是因你办事不力造成的损失和误差。在日常生活和工作中，我们缺少的不是有才气和聪明的人，而是缺少勇于担当，甘于奉献的人。一个人一辈子做事不可能总是做对了，即使做了不对的事只要勇敢承担，知道错了，改了就好。“只要不是主观故意，我们就不能去指责他。