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第一部分：经济性激励措施①薪酬管理概论②职位薪资体系③薪资结构的设计④绩效奖励与认可⑤福利与激励第二部分：非经济性激励措施a)什么叫薪酬b)全面薪酬的结构c)薪酬管理要达到的要求d)薪酬管理的若干决策e)薪酬管理的战略性中等口径的界定：员工因为雇佣关系的存在而从雇主那里获得的各种形式的经济收入以及有形服务和福利——工资（直接经济报酬）+福利（间接经济报酬）。窄口径的界定：指员工因雇用关系的存在而从企业那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括基本薪酬和可变薪酬两大部分。全面薪酬基本薪酬基础工资、工龄工资、职务工资、岗位津贴、工作津贴可变薪酬短期可变薪酬长期可变薪酬间接薪酬社会保险、带薪假期、其他福利、各种补贴薪酬管理要达到的要求薪酬的外部竞争性薪酬的内部公平性绩效报酬的公平性薪酬管理过程的公平性公平理论将投入与产出与相似者相比。可感知的不平等影响员工积极性。期望理论人们被内在的和外在的结果所激励。人们只会在结果是可能的情况下受到激励。人们只会在结果有可能发生的情况下受到激励。将我方投入/奖励比值与类似的他方投入/奖励比值相比较。员工可能会通过改变其投入来寻求办法解决失衡问题。按照不同的绩效水平进行差异性支付的公平性，在很大程度上依据绩效评估的内容和过程。内部公平将我方投入/奖励比值与类似的他方投入/奖励比例相比较。员工可能会通过改变其投入来寻求办法解决失衡问题。在组织的不同职位之间支付差异的公平性，能够通过职位排序、职位分类、计点系统、以及因素比较法获得。外部公平组织的薪酬水平相对于其他组织的类似工作而言的公平性。在那些拥有同样职位的个体之间，有关支付差异的公平性能够通过使用如下方式来获得：奖励工作年头的年功序列制。奖励员工绩效的绩效工资制。允许员工的部分薪酬基于工作绩效而定的激励计划。基于技能的薪酬制度。鼓励员工之间合作和灵活性的团队薪酬体系。动机=EXIXV期望值:在行为和结果之间的联系功用性:在结果和奖励之间的联系效价:奖励对个人而言有价值吗？人们被他们所期待的内在的和外在的结果所激励。人们只会在结果是可能的情况下受到激励。人们只会在行为的结果有可能存在的状况下受到激励。薪酬体系决策——明确企业确定员工基本薪酬的基础是什么。三种薪酬体系：职位薪资体系、技能薪资体系以及能力薪资体系。薪酬水平决策——指企业中各职位、各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。薪酬结构决策——指的是同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。薪酬管理政策决策——主要涉及到企业的薪酬成本与预算控制方式以及企业的薪酬制度、薪酬规定和员工的薪酬水平是否保密的问题。•强调薪酬策略以实现公司的目标为导向一个导向•符合公司财务支付能力的要求一个前提•外部公平：以外部薪酬调查结果为依据•内部公平：根据岗位价值评估及考核结果两个公平•薪酬等级与岗位相对价值相匹配•绩效薪酬与绩效结果相匹配•薪酬总额与公司效益相匹配三项匹配a)薪酬战略与企业战略之间的匹配性b)薪酬战略与经营战略之间的匹配性公司战略稳定战略成长战略风险分担（浮动薪酬）时间导向薪资水平（短期）薪资水平（长期）福利水平薪酬决策的方式薪酬决策的分析单位低短期高于市场水平低于市场水平高于市场水平集中的职位高长期低于市场水平高于市场水平低于市场水平分散的技能薪酬的战略维度人力资源对策薪酬系统产品领袖向集中的客户化和创新性产品转移缩短产品生命周期奖励在产品以及生产方法方面的创新以市场为基准的薪酬偏好机敏、愿意承担风险以及勇于创新的人创新战略经营策略人力资源对策薪酬系统一流的操作水平追求成本有效性的问题解决方式重点放在与竞争对手的成本比较上——既不低也不高提高薪酬体系中浮动薪酬部分的比重——避免成本失控用较低的成本做较多的事情成本领先战略经营策略人力资源对策薪酬系统紧紧靠近客户为客户提供解决问题的办法加快营销速度以顾客满意为奖励的基础由员工接触到的顾客进行绩效或技能评价取悦顾客，超越他们的期望客户亲密度战略经营策略——职位评价技术职位评价是一个组织制定职位结构并确定各职位相对价值的过程，它是以工作内容、所需技能、对组织的价值为核心评价内容的基础性工作。计点法是一种复杂的量化职位评价技术（自20世纪40年代开始被运用）。它通常包括三个组成要素：报酬要素：一个组织认为在职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。数量化的报酬要素衡量尺度；反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。步骤一：选取通用报酬要素并加以定义。步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以区分和等级界定。步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中的“权重”或相对价值。步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值。步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位。步骤六：根据点数高低将所有被评价职位进行排序，然后根据划分出来的点值范围，确定职位的等级结构。因素合计百分比%责任40040知识与技能30030努力程度20020工作环境10010因素细分因素等级数权重合计责任风险控制责任580400成本控制责任640指导监督责任740内部协调责任530外部协调责任430工作结果责任640组织人事责任540法律责任570决策的层次530知识与技能最低学历要求530300知识多样性430熟练期520工作复杂性540工作经验740工作灵活性540文字能力425数学知识525综合能力450因素细分因素等级数权重合计努力程度工作压力440200精力集中程度540体力要求410创新与开拓440工作紧张程度440工作均衡性430工作环境职业病415100工作时间特征430环境舒适性430危险性425因素定义：指在不确定条件下，为保证贸易、投资、产品开发及其他项目顺利进行，并维持我方合法权益所承担的责任。该责任的大小以失败后损失影响的大小作为判断基准。1、无任何风险102、仅有一些小的风险。一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。203、有一定的风险。一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。404、有较大的风险。一旦发生问题，会给公司带来较严重的损害。605、有极大风险。一旦发生问题你，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会致使公司经济危机及至倒闭。80因素定义：指在正确工作状态下，因工作疏忽而可能造成的成本、费用、利息等额外损失方面所承担的责任，其责任的大小由可能造成损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位。1、不可能造成成本费用等方面的损失或损失金额等于或小于500元52、损失金额在500元以上，2000元及以下。103、损失金额在2000元以上，5000元及以下。154、损失金额在5000元以上，10000元及以下。205、损失金额在10000元以上，50000元及以下。306、损失金额在50000元以上。40因素定义：指在正常权力范围内所拥有的直接指导监督。其责任的大小根据所监督指导人员的数量和层次进行判断。注：3个一般工作人员可折合1个基层管理人员。3个基层管理人员相当于1个中层管理人员。1、不指导监督任何人，只对自己负责。02、监督指导3个以下一般工作人员。103、监督指导3-5个一般工作人员或1个基层管理人员。154、监督指导5-7个一般工作人员或2个基层管理人员。205、监督指导7-10个一般工作人员或3个基层管理人员或2个中层管理人员。256、监督指导4个基层管理人员或2个中层管理人员。307、监督指导2个以上中层管理人员。40因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求。其判断基准按全日制学历为判断。1、高中、职业高中或中专毕业52、大学专科103、大学本科154、硕士/双学位205、博士30因素定义：指工作需要灵活处理事情的程度。判断基准取决于工作职责要求。1、属于常规性工作，很少或不需要灵活性。02、大部分属于常规性工作，偶尔需要灵活处理一些一般性问题。103、工作中一半属于常规性的，经常需要灵活性处理工作中所出现的问题。204、工作中一大半属于非常规性的，主要靠自己灵活地按具体情况进行妥善处理。305、工作非常规，需在复杂多变的环境中灵活地处理重大的偶然性问题。40因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。1、工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。102、大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续不长。203、工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张。304、为完成每日工作须加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中，每天下班时经常明显感到疲劳。40因素定义：因工作所造成的身体疾病。1、无职业病的可能。02、会对身体某些部位造成轻度损害。53、对身体某些部位造成明显感觉到的损害。104、对身体某些部位造成损害致使产生痛苦。15因素定义：指职业本身可能对任职者身体所造成的伤害。1、没有可能对人身造成任何伤害。02、不注意可能造成人体表皮局部损伤。53、可造成较严重的伤害或偶尔长途出差。154、常进行具有危险性的外出旅行。25因素细分因素权重职位名称责任风险控制责任80成本控制责任40指导监督责任40内部协调责任30…………知识与技能最低学历要求30知识多样性30熟练期20工作复杂性40工作经验40…………努力程度工作压力40精力集中程度40…………工作环境职业病15工作时间特征30…………合计职级薪点范围生产类管理类营销类技术类28630-649销售公司经理27610-62926590-609水泥事业部部长科研中心主任25570-589企划部部长24559-569动力事业部经理财务部部长23530-549物资供应公司经理22510-529证券部部长质量技术部长21490-50920470-489总办主任销售业务经理19459-46918430-449审计部部长检测中心主任……3170-189女工主任2150-169档案管理员1130-14935知识技能水平知识技术经验管理技巧人际关系技巧解决问题能力思维环境思维难度职务责任行动的自由度职务对结果形成的作用财务责任海式职位评价工具海式评价法是EdwardHay于20世纪50年代研究开发的，通过知识能力、解决问题和责任三个方面对岗位的价值进行评价。知识解决问题应负责任（投入）（过程）（产出）为达到职位绩效水平所必需的专业业务知识及其相应的实际运作技能的总和。在完成工作时所需要的分析、诊断、决策、创新能力的广度和复杂程度。职位承担者的决策和行动对于工作最终后果可能造成的影响，对后果负责的程度。职位之所以存在，是为了实现最终目的，而为了实现最终目的，任职者必须运用知识来处理和解决问题。知识技术经验基本的业务水平初等的业务水平中等的业务水平高等的业务水平基本的专门技术熟练的专门技术精通的专门技术权威的专门技术管理技巧起码的相关的多样的广博的全面的人际关系技巧基本的重要的关键的知识技能水平知识技术经验管理技巧人际关系技巧思维环境高度常规性的常规性的半常规性的标准化的有明确的规定规定较为广泛只有一般规定抽象规定思维难度重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的解决问题能力思维环境思维难度财务责任巨大中等略有微小行动的自由程度有规定的受控制的标准化的一般性的有指导的受到方向性指导受到广泛性指引受到战略性指引仅有一般性指引职务对结果的作用间接直接职务责任行动的自由度职务对结果形成的作用财务责任强调外部竞争性强调内部一致性职位分析采用何种方法建立薪酬结构？外部市场薪酬调查职位评价职位评价外部市场薪酬调查薪酬外部竞争性和内部一致性之间的平衡职位价值体系薪酬结构105001000095009000850080007500700065006000550050004500400035003000薪资等级12345678388531104660427534205130470037605640521