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为什麽要建设企业文化文化可以创造利润：企业文化对于企业长期经营业绩有着重大作用；企业文化在下一个10年有可能成为决定企业兴衰的重要因素；企业文化尽管不容易改变，但完全可以转化为有利于企业文化经营业绩增长的企业文化。据美国《企业文化与经营业绩》研究统计结果，企业文化建设好的企业都获得了优良的增长业绩。如在1977~1988年期间，企业文化雄厚的企业如沃尔玛公司、布希公司、纽约时报、道琼斯、惠普公司的企业文化得分（1=雄厚5=脆弱）、经营业绩指数、资本年均回报率、股票价格年均增长率分别如下：企业公司名称企业文化得分经营业绩指数资本年回报率股价年增长率沃尔玛1.1213.918.746.67布希1.6343.712.4323.30纽约时报1.7636.514.5122.98道琼斯1.8333.626.6417.07惠普1.9340.216.3517.50塑造适合行业和企业特点的企业文化是公司长盛不衰的重要原因。纵观世界成功的企业，如美国的通用电器公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，既优质的产品、精明的服务和深厚的文化底蕴。优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。企业文化的渊源企业文化是20世纪80年代出现的一种新管理理论，随后得到广泛传播和发展。企业文化“源于美国，根在日本”，是美国学者对美日两国进行管理比较研究的产物。企业文化英文是“CorporateCulture”,直译成中文是“公司文化”或“企业文化”。1979年美国埃兹拉·沃尔格出版了《日本名列第一》，回答了为什么天然资源如此贫乏日本却能巧妙解决美国人认为非常棘手的问题。此书一出版就在国际上引起轰动，形成“日本冲击波”，开创了企业文化研究的先河。80年代美国连续出版了四本管理畅销书：《Z理论－－美国企业界怎样迎接日本的挑战》、《日本企业管理艺术》、《企业文化－－现代企业的精神支柱》、《寻求卓越－－美国最成功的经验》。这四部著作被誉为企业文化的四重奏。1981年美籍日裔教授威廉·大内出版《Z理论－－美国企业界怎样迎接日本的挑战》，威廉把美国管理模式称为A（America,即美国）型，把日本企业管理模式称为J（Japan，即日本）型，Z理论主张把日本和美国成功经验相互融合起来。Z理论的中心议题是怎样才能使个人努力彼此协调起来，产生最高的效率。Z组织强调企业与员工荣辱与共、决策集体研究与个人负责相结合、树立牢固的整体观念、以自我指挥代替等级指挥等。大内还从案例和实际操作角度提出了“企业文化”概念，并对他所概括的“Z型文化”作了精辟论述。帕斯卡尔和阿索斯合著《日本企业管理艺术》中提出了著名“七因素理论”或称“7S”理论。7S代表7个英语单词首写字母，其中结构战略和制度属于“硬件”，风格、员工、技术、共同价值观属于“软件”。7S理论表达了将战略、结构、制度、风格、员工、共同价值观及技能看作是影响企业文化函数的7个变量。认为美国企业管理过程中过分强调了前3个“S”，对后4个“S”重视不够；日本企业在不忽视前3个硬件“S”前提下，很好地兼顾了其他4个软件“S”，即重视企业文化，使企业在激烈竞争中能充满活力。托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃尔曼合著《寻求卓越－－美国最成功公司管理经验》归纳了成功公司的8个共同点，其中突出一条是长期坚持形成有自己特色的企业文化，以此作为企业发展的动力。“一个总经理的最终成功在很大程度上取决于正确理解本公司的文化,以及对文化进行精雕细琢,并使它形成适应市场不断变化所需要的能力.现在,相信每位都不会否认这一点.”象征性经理人（新型管理者）不像传统经理人埋头于无穷无尽的经营管理事务中，而是着眼于文化管理。他们的职责在于设计企业的文化并引导员工参与塑造文化，通过全员的自觉努力来达到企业目标，建立起企业的强文化。文化强有力的公司有着美好的前景。企业环境:市场、客户、竞争对手、政府、技术环境等状况;价值观：组织的基本概念和信仰；英雄人物：企业价值观的化身；习惯和仪式；文化网络：企业最基本的沟通方式能有效的传递企业的价值观和英雄意识。企业文化建设的收益企业文化的建设是一个高回报的投入。是一次投资三次回报，因为文化能够影响产品，能够影响企业，文化内涵能够影响企业家。一位优秀的企业家是一种优秀的企业文化的产物，而且一经产出，又是企业文化的组织者和建设者。文化就是生产力，企业文化就是核心竞争力。在企业管理中，有些是靠制度保证的，有些则是靠制度不能完全解决的，如员工的归属感和忠诚度。能够弥补制度缺陷的，惟有企业文化。企业文化的功能监督力：文化是一种认同，如果每个员工都有自己的文化板块，板块与板块之间的摩擦和冲突就会很多。假如一个企业已经形成一种良好的风气，新来的员工行为就会与企业的习惯不符，有人就会提醒他，告诉他该怎么做，这种提醒就是融入日常生活中的监督，也容易被接收。止滑力：也就是企业的抗风险能力。有企业文化的企业，员工不会在企业处于困境时拍拍屁股就走人，他们会因为热爱这个企业而与企业同舟共济，共度难关。企业文化可以把合同契约发展成为心理契约。企业文化的内容企业文化是企业中物质和精神文化的总和，包含三个同心园：精神层，企业核心价值观、企业理念等。制度层，企业的各种规章制度。外层同心园为物质文化层，包括产品、厂容、企业标识、厂歌、文化传播网络。企业目标企业目标是指一定时期内企业生产经营管理活动预期要达到的成效和结果。企业内外环境和条件分析：包括外部政治环境、经济环境和文化环境等整个社会环境分析；产业和行业发展状况分析；竞争者、合作者、销售商及其它关系利益者分析；企业自身的现状和未来可能达到的状况分析。分析结果形成书面报告，提交企业主要经营管理者作为确立企业目标以及进一步制定企业战略的重要依据.设定企业最高目标（企业愿景）：企业最高目标是全体员工的共同追求，是全体员工共同价值观的集中体现。设定企业多重目标体系：在最高目标下制定更详细具体的目标组合，形成完整、可以逐步实现的目标系统。目标组合分为：层次组合（战略目标、管理目标、作业目标）；结构组合（企业目标、部门目标、员工个人目标）；时间组合（长期目标、中期目标和近期目标）。企业核心价值观企业核心价值观又称共同信念或信仰，是大家认同的对人、对事、对物的价值判断标准。影响企业价值观的因素：员工个人价值观，企业家价值观，社会价值观。新加坡的社会价值观是：国家先于社会和社会先于个人；家庭是社会的基本单位；尊重个人和社会支持个人；以意见一致取代争论不休；种族和睦和宗教和睦。新加坡公司如三德（3I）公司的企业价值观表述上可以看到国家价值观的影响。设计原则与企业最高目标相协调，必须保持相互协调的关系。与社会主导价值观相适应，否则企业行为难免与周围的环境产生冲突影响企业发展。充分反映企业家价值观，否则导致企业经营管理混乱。与员工个人价值观相结合，否则难以实现群体化，也不能成为员工行动的指南。设计步骤在分析社会主导价值观的基础上，根据企业的最高目标初步提出企业的核心价值观表述并在企业决策层及管理层和员工代表中进行讨论。确定企业核心价值观后进一步酝酿提出企业的主导价值观和整个价值观体系。把企业价值观（体系）与企业文化各个层次的其它要素进行协调，作文字上提炼，形成全面准确的企业价值观表述。在员工中广泛宣讲和征求意见，反复修改，直到为绝大多数员工理解并得支持为止。企业核心价值观示例IBM公司三条核心价值观：尊重个人;顾客至上；追求卓越。惠普公司核心价值观：“我们信任和尊重个人；我们追求卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚实与正直；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们鼓励灵活性和创造性。”通用电气企业文化的价值观通用电气企业文化的核心，也是企业文化的最高层次－－精神文化的核心，即企业的价值观：“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”。对客户充满热忱–以客户的成功作为衡量GE是否成功的标准，永远坚持六西格玛质量标准和创新精神。褒奖德才兼备，培养经营人才–GE的各级领导都致力于全球最优秀的人才创造机会，让他们不断成长并实现梦想。增长为本，放眼世界–全球性的发展人才，开发市场，拓展业务。珍视员工每个创意–尊重个人，珍视每个员工的贡献。主动出击–利用企业规模优势勇于冒险并尝试新事物–决不允许规模成为障碍。不懈追求更快、更好–利用数据时代的优势加速我们的成功，建设一个更迅速和更灵敏GE。让GE领导者精神发扬光大–对不断学习和分享创意充满热忱，决意在任何环境下实现目标，有能力激励和鼓舞多元化的全球队伍，关注公司、客户及社区，与世界息息相联。以上这一段话可以在任何一位GE员工的胸牌上找到。他们是GE公司所拥有的最高价值，它定义了GE的发展方向。他给企业的各种经营活动和行为取向定义了一个准则。这种永恒的追求信念，赋予GE每一个人以神圣感和使命感，鼓舞大家为之而奋斗。韦尔奇的价值思维思想和人是至关重要的，通用电气应该借思想来获胜；为满足组织的自我实现需求，必须用学习和思想去控制传统和现状；通用电气的核心能力是人的发展，伟大的人最终可以使任何事成为现实；文化是通用电气最无法替代的一个资本。企业经营理念广义企业经营理念泛指企业文化的观念层次，狭义企业经营理念一般是指在企业价值观导向下，企业为实现最高目标确定的经营方针、经营思路、经营政策等。设计方法：确定经营理念的表达范围和重点（是强调经营方针、经营思路还是经营的政策，还是都包括在内）；确定经营理念的表达结构（外在经营理念表达方式是指企业的经营价值现象，即企业的对外宣言；内在经营理念表达方式是指企业的经营行为规范，是对企业经营理念的行为表达）。韦尔奇的六条经营理念掌握自己的命运；面对现实，不要生活在过去和幻想之中；坦诚待人；不要只是管理，要学会领导；在被迫进行改革之前就进行改革；若无竞争优势，且勿与之竞争；以上六条经营理念体现了韦尔奇的领导艺术。韦尔奇的用人理念只培养与公司价值观相同的领导人；寻找具有变革力量的领导人；寻找具有“4E”（精力、激励、锐利、执行力）才能的领导人；寻找自信的管理人员；寻找把顾客放在第一位的管理人员。海尔的经营理念张瑞敏：“理念的领先几乎决定企业的命运……没有思路就没有出路。”企业信念：敬业报国，追求卓越。资本运营与品牌运营：“资本是船，品牌是帆。运营好资本可以造更大的船，但必须运行好品牌，拥有了帆，才能将船送达胜利的彼岸。”品牌扩张战略：“在市场竞争中有名牌但没有规模，名牌便无法保持和发展；有规模而无名牌，规模便无法保持和发展。因此海尔创出名牌后必须走规模经济的道路，组建联合舰队。”斜坡球体论海尔的发展定律，企业如同爬坡的球，它受到市场竞争和内部职工惰性作用形成的滑力。如果没有止动力就会下滑，不进则退。这个止动力就是管理，由此产生海尔管理模式的“OEC管理法”，即全面质量管理的“三全原则”在管理中的具体化，即对每人每天所做的每件事进行控制和清理并有提高的“日事、日毕、日清、日高”的管理制度，做到“企业每天都没有惊天动地的事情发生”。张瑞敏的经典名言：“将一个简单的工作踏踏实实做好，就是不简单，将一个容易的事情，坚持做下去不出错，就是不容易。”80\20原则与管理借力理念管理人员与员工责任分配的80\20原则。管理人员占20％，是少数，但是关键的少数，管理要抓关键的少数，也就抓住了系统，这样就能使整个企业有效运转。借挖掘每个职工的积极性、创造性，形成合力，通过管人达到管事的目的。管理者要了解下属的长处，以榜样的作用调动职工积极性，要求管理者身先士卒，强调职工的参与意识。赛马不相马理念人力资源管理：“人人是人才”，“赛马不相马”。张瑞敏认为：“兵随将转，无不可用之人。作为一个领导者，你可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处，用人之长，并给他们创造发挥才能的条件，此所谓你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”在这些管理理念的基础上产生了“三工（固定工、合同工、试用工）并存、动态转换”的用工制度和“计点到位、计效联酬”的分配原则。