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第九章组织结构的设计一、问题的提出组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。★个人活动与集体活动★管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态★影响管理幅度的因素第一节组织设计概述1）、扁平型组织图9-1扁平型组织示意图2）、锥型组织图9-2锥型组织示意图二、组织结构设计过程（一）组织结构的设计的步骤：1、岗位设计2、部门化3、确定组织层次（二）组织的部门化管理劳动的分工，包括横向和纵向两个方面。横向分工的结果是部门的设置，或“组织的部门化”；纵向分工是根据管理幅度的限制，规定各层次管理人员的职责和权限。纵向的分工，是责任分配基础上的管理决策权限的相对集中或分散。组织设计中经常运用的部门划分的标准是：职能、产品、地区。1、职能部门化图9-3职能部门化示意图职能部门化的优点职能是划分活动类型、从而设立部门的最自然、最方便、最符合逻辑的标准；按职能划分部门，有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；由于各部门只负责一种类型的业务活动，因此有利于工作人员的培训、相互交流、技术水平的提高。职能部门化的局限性不利于指导企业产品结构的调整；不利于高级管理人才的培养；可能使本来相互依存的部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。2、产品部门化图9-4产品部门化示意图产品部门化的优点能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来；有利于企业及时调整生产方向；有利于促进企业的内部竞争；有利于高层管理人才的培养。产品部门化的局限性需要较多较高能力的人去管理各个产品部；影响企业的统一指挥；此外，产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠会导致管理费用的增加。3、地区部门化图9-5地区部门化示意图4、按顾客划分部门营销副总裁零售服务部批发服务部政府机构服务部图9-6顾客部门化示意图5、综合标准与矩阵组织图9-7矩阵组织图三、集权与分权1、权力的性质与特征权力：管理者影响别人的能力。权力主要包括三种类型：专长权、个人影响权与制度权(或称法定权)。专长权是指管理者因具备某种专门知识或技能而产生的影响能力；个人影响权是指因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力；制度权是与管理职务有关、由管理者在组织中地位所决定的影响力。制度权的实质是决策的权力，即决定干什么的权力，决定如何干的权力，以及决定何时干的权力。2、集权与分权的相对性集权和分权是一个相对的概念。在现实社会中的组织，可能是集权的成分多一点，也可能是分权的成分多一点。我们需要研究的，不是应该集权还是分权，而是哪些权力宜于集中，哪些权力宜于分散，在什么样的情况下集权的成分应多一点，何时又需要较多的分权。3、组织中的集权倾向集权倾向的产生原因☆组织的历史；☆领导的个性；☆政策的统一与行政的效率。4、分权及其实现途径分权的标志☆决策的频度；☆决策的幅度；☆决策的重要性；☆对决策的控制程度。分权的影响因素★组织中促进分权的因素☆组织的规模；☆活动的分散性；☆培训管理人员的需要。★不利于分权的因素☆政策的统一性；☆缺乏受过良好训练的管理人员。分权的途径☆制度分权☆授权5、授权所谓授权就是管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。授权是一个过程，由包括委派任务、委任权力和明确责任等不可分割的步骤组成。授权的绝对性原则：在授权的过程中，责任是不可下授的。授权应遵循如下主要原则：（1）因事设职（2）明确所授事项（3）不可越级授权（4）授权适度（5）适当控制（6）相互信赖集权与分权的优缺点优点缺点集权加强组织的统一领导，防止部门利益与公司整体利益相冲突，加强组织控制。不利于调动基层的积极性、创造性、主观能动性，使高层管理者整天忙于日常性事物，难以培养出熟悉全面业务的管理干部。分权可减轻高层管理人员的负担，有利于调动基层管理者的积极性，有助于增强组织的应变能力，有利于培养优秀的管理人才。使上级失去对下级的有效控制，容易出现部门利益与公司整体利益相违背的情况和各部门各自为政的局面，增加了各部门之间的协调难度。四、组织结构设计的基本原则（一）目标原则（二）分工与协作原则（三）权责对等和信息沟通原则（四）有利于人才成长的原则（五）逐步发展和经济原则第二节岗位职责设计一、岗位特征模型技能多样化任务的特性任务重要性工作自主性信息的反馈二、岗位设计方法职责专门化职责扩大化职责丰富化第三节常见的组织结构形式一、直线—职能制二、事业部制三、模拟分权制四、项目组五、矩阵制六、委员会委员会一、关于委员会以及委员会制委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导的体制属性：组织委员会，既可以是临时的，又可以是常设的；其职权属性，既可以是直线性质的，又可以是参谋性质的•委员会:执行某一管理(主要是开会决策)的一群人.•委员会不是独立的组织机构•委员会无处不在•委员会是效率低下的代名词另一种认识委员会委员会的优缺点优点–集体决策–便于协调–集团利益得到体现–下级参与,有积极性缺点–决策较慢–妥协方案–责任不清–效率较低适用：一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理委员会对委员会的批评委员会是由庸才指定的由不称职者组成去做一些无聊的事。他们指鹿为马，组织混乱，会议无聊的经历足以让很多人相信这些冷嘲热讽很符合事实浪费时间不能作出决断，拖沓迟缓，令人沮丧由一些个性鲜明的家伙把持提出水准最低的推荐意见鼓励靠游说和施压使既得利益占优势的政治决定分散责任资金，时间的成本昂贵局限在琐事上委员会二、如何发挥委员会的作用1.提高委员们的素质2.委员不能太多决策:4-9人讨论:5-15人走形式:15人以上3.提前做准备4.要有一个好的主席或主持人委员会三、如何提高委员会的工作效率必须选择合格的成员、确定适当的规模、发挥其主席的作用并定期检查和考核其工作成果委员会的成功运用明确的职权领导能力强但不强权的领导者规模人数一般为奇数