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第四章项目整合管理为了按照执行组织确定的程序实现项目目标，将项目管理过程组中需要的各个过程有效地形成整体各过程和活动整合组织间的整合技术和组织接口的管理项目文件保持一致一、制定项目章程输入项目工作说明书SOW对所交付产品或服务的文字说明（业务需要，产品范围描述，战略计划）也可以是招标文件商业论证提供信息，决定是否投资，包含业务需要和成本效益分析，基于以下原因编制：市场需求，组织需要，技术进步，生态影响，客户要求，法律要求，社会需要。合同如果是为外部做的项目，合同则是制定项目章程的输入之一事业环境因素政府或行业标准，公司文化和现存系统，市场条件组织资产过程组织的标准过程、政策，项目章程模板，历史信息和经验教训知识库工具与技术专家判断项目选择办法：Q-SORT模型：优势劣势写在卡上，再权衡现值：未来的钱在今天的价值净现值：收入减支出越大越好内部收益率IRR贴现率越高越好机会成本，沉没成本，收益递减规律，回收期效益成本比率大于1才做折旧：直线折旧：每年中平均分配；加速折旧:每年承受不同的折旧量，前期折旧大于后期；先直线折旧，再加速折旧，不可倒转输出项目章程内容项目名称、目的，批准原因、总体要求、概括性的项目描述、主要风险、总体里程碑进度计划和预算、项目审批要求、委派的项目经理的职责和职权、发起人和其他批准项目的人员的名字和职权二、制定项目管理计划：定义、编制、整合和协调所有子计划的行动而进行记录的过程需要不断更新来渐进明细确定项目的执行，监控和收尾方式是其他规划过程的输出所有干系人正式认可，规定管理层对项目的审查内容、范围和时间项目经理起总负责和整合作用为项目绩效考核和控制提供基准线输入项目章程其他规划过程的输出：任何基准和子管理计划，这些文件会导致对项目管理计划的相应更新事业环境因素政府行业标准、PMIS（项目管理信息系统）、组织结构与文化、基础设施组织过程资产标准化的内容、模板、变更控制程序、历史档案信息、配置管理库工具专家判断剪裁、编制、确定项目所需要的资源和技术、定义配置管理级别、确定哪些项目文件需要经过正式的变更控制过程输出项目管理计划将用于项目管理上的项目管理过程维护绩效测量基准的严肃性，一旦被确定下来，成为基准，批准后才可变更项目管理计划合并、整合了其他规划过程所输出的所有子管理计划和基准；是一份变更管理和配置管理计划；管理团队“剪裁”的结果项目的质量，人力资源，沟通，风险和采购管理项目基准包括（进度基准，成本绩效基准，范围基准），基准的变更一定要通过整体变更控制流程绩效测量基准：用于挣值测量中。通常将范围、进度和成本绩效合并为一个绩效测量基准，作为项目的整体基准，以便据此测量项目的的整体绩效需求管理计划变更管理计划配置管理计划过程改进计划启动会议：介绍项目概况，项目风险，沟通管理计划，项目会议日程安排，正式认可项目管理计划，于项目规划过程完成后，项目执行前召开，是沟通协调会议，明确各自工作，熟悉对方人员，参加方是项目各参与方：顾客，项目团队，高层管理，职能部门，发起人三、指导与管理项目执行为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程创造项目的可交付成果，执行已计划好的方法和标准获取、管理和使用资源，管理卖方和供应商配备、培训和管理项目团队成员，建立内外沟通渠道生成项目数据，为预测提供基础管理风险并实施风险应对活动提出变更请求，根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动输入项目管理计划批准的变更请求纠正措施、预防、缺陷补救事业环境因素事业环境因素→PMIS→配置→变更组织资产过程工具与技术专家判断处理技术和管理问题渠道：组织内部部门，顾问，干系人，专业与技术协会PMIS项目管理信息系统指导和管理项目执行提供自动化工具，如进度计划软件，配置管理系统，信息收集与发布系统，进入其他在线自动化系统的网络界面为项目从启动到收尾的所有方面提供支持人工和自动2套系统做出新的预测：配置管理系统、变更控制系统输出可交付成果工作绩效信息收集项目活动信息时项目进展过程中的一项常规活动，涉及各种绩效，包括：可交付成果的状态、进度进展计划、已发生的成本变更请求纠正措施、预防、缺陷补救、更新项目管理计划（更新）需求、进度、成本、质量、人力、沟通、风险、采购、项目基准项目文件（更新）需求文件、项目日志、风险登记册、干系人登记册四、监控项目工作输入项目管理计划绩效报告由项目团队编制，描述各项活动、已完成工作、里程碑和已识别的问题。包括：当前状态、报告期内完成的重要工作、预测和问题事业环境因素政府和行业标准，公司的授权系统，干系人风险承受力，项目信息管理系统。工作授权系统：1、大项目、项目成员在不同地点开展工作，2、防止镀金，3、用来授权开始项目工作的正式程序，以保证项目工作有正确的组织、在正确的时间以正确地顺序执行，3、项目实施期间的分项工作也需要履行工作授权系统。组织资产过程财务控制程序、问题和缺陷管理、风险控制程序、过程测量数据、经验教训数据库。工具专家判断项目经理与项目管理团队一起制定所需措施，确保项目绩效达到预期要求输出变更请求可能会影响项目管理计划，项目文件或可交付产品。包括：纠正措施、预防措施、缺陷补救。预防措施：1、采取行动确保原来错误不再出现2、由于资源不能符合项目的要求而调换资源3，当项目团队需独特技能需相关培训项目管理计划（更新）进度、成本、质量、范围基准、进度基准、成本绩效基准项目文件（更新）预测、绩效、问题日志五、实施整体变更控制审查所有变更请求，批准变更，贯彻项目始终项目干系人都可提出变更请求，书面，必须有项目团队批准，项目经理有权对某些变更请求变更都需评估影响以项目管理计划作为评估依据和完整的产品范围和项目范围配置管理系统是项目管理系统的子系统，目的在于保持项目产品的准确和完备由一系列的书面程序组成，包括文件和跟踪系统，明确了为核准和控制变更所需的批准层次重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更通过先进的方法，规范的识别变更，评估碧昂的价值有效性配置识别→配置状态记录→配置核实与审计输入项目管理计划工作绩效信息变更请求包括纠正措施，预防措施，缺陷补救事业环境因素项目管理系统组织资产过程变更程序控制，过程测量数据库，收集与提供过程和产品的测量数据工具与技术专家判断PMO干系人，顾问，行业协会变更控制会接收和审查变更请求，批准或者否决明确委员会的职责所有决策记录在案并传递给干系人，以便采取后续措施变更控制委员会CCB职责应在配置控制程序与变更控制程序中明确规定，大项目有多层次的CCB输出变更请求状态（更新）全部变更的状态项目管理计划（更新）各个子管理计划，有待证实变更控制过程审查的基准项目文件（更新）变更请求日志，受正式变更控制过程影响的其他文件六、结束项目或阶段对照需求，确认工作都已完成完成采购收尾工作完成产品的正式验收和认可完成最终的绩效报告更新的组织过程资产为项目文件编制索引并存档收集、整理、分发、归档更新公司的经验教训知识库移交已完成的项目产品释放资源