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标准化团队建设操作手册（第一版）1目录前言.......................................................................2第一章指标体系........................................................4第二章营销文化......................................................12第三章基础管理......................................................22第四章活动管理......................................................33第五章增员选才......................................................48第六章培训体系......................................................59第七章会报管理......................................................65第八章激励系统......................................................79第九章计划追踪......................................................88第十章职场建设......................................................952前言“持续、稳定、健康、快速发展”是我司一贯的经营宗旨，在当前市场主体逐年增加、市场竞争日益加剧的情况下，作为一家快速发展中的公司，如何实现可持续发展是摆在我们面前的一个重要课题。2017年，公司以“提高绩效产能、培养优秀主管、沉淀种子队伍”为目标，为我们的人力结构调整奠定基础。目前业务发展与人力发展的轨迹不相吻合。而造成这一情况的主要原因，或者说制约我司业务高速发展原因主要是人均产能过低、主管能力不强、团队自我经营能力不足。早期公司主要依靠低于市场的考核要求，大量的财力投入，来实现业务的增长，人员的稳定，人员素质参差不齐，管理人才储备不足，出现了人均产能较低、市场潜力极大但客户认同度低的现象，阻碍了公司发展步伐。持续、稳定、健康是营销业务发展的关键，营销队伍的建设是业务发展的基础，为了业务抓业务，最后的结果只能是没有业务，就算有业务也是暂时的，只有建立在营销队伍整体素质及能力提升的基础之上的业绩增长才是健康、稳定的，营销业务的发展才有潜力。随着市场的日益成熟，营销团队的日益壮大，营销管理必须尽快摆脱以往大进大出、人海战术的粗放式经营，逐步加强营销队伍建设，从而转向系统化、集约化、专业化经营。因此，为了建立具有中资联特色的专业化经营队伍，健全我司个人营销的管理体制，进一步按营销规律办事，建设一支高质量、高效益、具有专业经营水准与自主经营能力的营销员队伍，形成中资联特色的企业营销3文化，特制定本手册。4第一章指标体系一、指标设定综合考量了我司业务发展的部署及目前业务发展的现状，制定了以下指标：标准化团队指标(单位：万）标准团队标准营业部标准分公司团队总产能（月年化）A类B类C类A类B类C类A类B类C类≥500≥300≥150≥1200≥800≥500≥2000≥1500≥1000人均产能503015503015503015人力≥10人≥20人≥50人开单率70%65%60%3个月转正率80%（总公司将根据业务发展的情况调整各项指标数值）理财经理达标标准业绩理财经理年化业绩A类B类C类标准理财经理50万30万15万优秀理财经理80万50万30万明星理财经理120万100万50万（总公司将根据业务发展的情况调整各项指标数值）二、KPI指标分析与改善措施问题分析原因改善措施增员率偏低1、增员活动量不足（1）意愿：①不了解组织发展利益②增员创伤③辅导意愿低（2）能力①增员选择能力不足②辅导能力弱2、销售与增员习惯不习惯3、业务主管本身产能低、无吸引力4、职场气氛差、脱落率高5、人员素质低、人均收入低6、缺乏单位内部在职训练1、方法：（1）不推销，即死亡——增员是推销的延伸（2）不增员，即死亡——增员是组织发展的命脉（3）运用基本法——组织利益，高效率，高报酬（4）熟悉各种增员方法，来源，面谈技巧（5）运用各项选择流程，工具与概念（6）业务主管以身作则，单位举办增员活动（7）拟定年度人力发展计划（8）改善职场布置，气氛，提升工作士气（9）提高三个月转正率，降低脱落率（10）提升人均绩效，追求团队荣誉（11）改善正式业务员比例，优化人员组织结构2、规划、设定每月（季）增员活动，新聘人员时应考虑：（1）培训时间、次数（2）季节性转业（3）人力市场变化（4）增员活动规划（5）单位辅导人员数（6）主管辅导能力脱落率较高1、增员来源话术不实2、选才未落实执行3、单位衔接训练未到位4、增员对象缺乏企图心、亲和力5、销售拜访量不足——缺乏市场1、改善增员，选择流程（l）熟悉缘故增员法、推介增员法（2）建立增员及来源人才库（3）设定选择合格业务员标准（4）运用选择工具、流程（5）熟练增员面谈技巧2、强化单位衔接，在职训练6问题分析原因改善措施脱落率较高（续）6、新人本身工作习惯不佳7、职场气氛、工作环境太差8、主管辅导能力、意愿不足9、差勤管理，过程管控不足10、早会经营，二次晨会散漫11、主管本身为考核而增员12、行政手段干扰业务管理（1）增员角色扮演、案例研讨（2）落实新人衔接Follow-up训练（3）主管市场陪同辅导，建立师徒制度（4）提升正式业务员比例，三个月转正率（5）销售角色扮演、实例研讨（6）运用训练方法——P.E.S.O.S3、活动量管理——提高改善主顾开拓技巧（1）至少拥有100名准主顾量（2）完善P-l00、工作日志填写检查，客户卡（3）落实二次晨会，过程管控（4）分析新人收入及业绩状况（5）填写计划与活动表（6）销售辅导4、改善职场气氛，团队工作士气（1）完善早、夕会、周、月、KPI会议（2）建立单位经营哲学、业务文化（3）宣导执行公司企业文化、业务理念（4）提高人均收入（5）宣导业务员基本法——职涯规划、福利保障（6）主管以身作则，业绩挂帅5、辅导与激励（1）个别辅导，寻找激励点，工作动机（2）一对一激励，公开表扬，赞美（3）主管本身保持激情，复制成功经验（4）强大资深业务员数量（5）长期积极培育新一代的业务主管才是关键人均件数偏低1、增员选择不当，人员素质低1、销售拜访规律——10:3:12、落实活动量管理，过程管控7问题分析原因改善措施人均件数偏低（续）2、工作习惯不佳3、未建立《计划与活动表》4、主顾开拓能力差5、未拥有市场6、销售流程不清晰，技巧不足7、销售拜访量不足8、辅导、训练力度不足9、商品组合能力差10、售后服务不佳11、缺乏引伸市场运用12、主管本身业绩差，未能带头示范13、未认同P2P行业的意义与作用3、有效运用销售对象与目的4、研讨主顾开拓方法5、至少拥有100名准主顾量6、落实件数责任额——目标管理7、单位落实推销演练、在职训练、衔接教育8、建立特定目标市场开拓，建立交叉销售、职团开拓9、举办件数竞赛，销售研讨10、提升主管推销、辅导能力11、落实基本法晋升，要求件数12、建立单位各项报表分析，追踪管理8件均产能偏低1、市场因素2、经济消费能力3、销售心理观念4、推销技能不足5、单一销售6、缺乏在职训练7、业务人员自身素质不佳，层次低8、偏重拜访中、低收入层客户群1、建立正确销售观念——P2P理财的意义与功用2、研讨各型不同客户对象的销售方法3、训练销售高端客户的观念与技能4、积极拜访中、高收入群客源5、完善售后服务，理解服务行销6、积极参加社区、社团活动、扩大人际关系接触面7、落实公司礼仪，包装专业形象8、提高销售拜访量，运用介绍法，引伸市场开拓9、建立众多资深业务数量10．加强销售技能问题分析原因改善措施活动率偏低1、增员选择不当2、训练辅导不足3、销售流程不清晰4、未拥有市场5、主顾开拓技能差6、准主顾量太少7、未落实活动量管理8、差勤管理未积极执行9、早会经营，二次晨会未到位10、缺乏主管陪同辅导11、主管自身销售技能不足，业绩太差1、有效增员运作2、强化主顾开拓技巧3、研讨市场开拓方法4、贯彻活动量管理5、差勤管理，基本管理，过程管理6、落实件数，年化业绩——目标管理7、市场陪同辅导、观察8、经常执行角色扮演，案例研讨9、加强业务报表分析10、执行会报活动11、改善职场气氛、团队土气12、落实考核，适时表扬，激励13、积极优化人员，组织结构问题改善措施9改善三个月转正率1、加强增员选择（1）根据分公司的经营策略和市场所需求人员状况，制定适合自己单位的增员标准:分公司经理可根据以往经验制定增员标准，增员标准通过主管讨论通过后在业务部内公布，并经常在早会和其他形式部门会议中反复强调。分公司经理自己带头严格执行本单位增员标准，在分公司内长期操作并形成习惯。营业部和资金团队同样可按照此种方式操作。（2）加强分公司增员的计划性：根据发展需要和业务单位可辅导新人数量，制订增员计划：每一类业务人员的状况并不一样，增员的需要也不一样，制订计划应分解到每名理财经理：理财经理和准主管三个月内晋升团队经理所需人数；团队经理维持或晋升所增员人数；经理增员人数。在制定增员计划时，同时考虑该业务员可增员人数和其辅导能力成正比。增员率=增员人数/辅导人员数问题改善措施10改善三个月转正率（续）（3）提高理财经理的增员技巧：以准主管为突破口，在业务单位中形成增员的良好氛围，提高理财经理增员积极性，对有意愿的增员者提供增员培训课程，要求每位学员制订实施计划，由业务部经理或团队主管追踪。通过不断反馈，提高增员技巧。（4）严格选择流程（5）选择新人时一定要严格按照增员标准，依次通过团队主管面谈、部经理面谈、经营业部经理选择后再送交分公司经理面试。分公司组织新人参加基本文化课培训，同时配以性向测验。如何改善三个月转正率。2、有效的新人培训、训练（1）在新人班中强调与要求理财经理遵守活动管理规定，认真填写工作日志，填写准主顾资料卡。（2）团队主管或增员人帮助新人建立三个月的工作目标：转正所需业绩和件数、客户量、准主顾量、帮助建立准主顾名单、以及每个月的业务进度等等；按周检查新人业务进度，及时给予改进意见。（3）重点介绍缘故法展业的方式、方法；在前三个月将业务员的展业重点集中在缘故客户群中；逐渐教导业务员以介绍法开发准主顾，积累准主顾量。（4）新人夕会三个月内新人一定要坚持做夕会。夕会可以突破营业部的限制，由分总助理主持，重点回顾当天的展业经验，解决业务员提出的问题，让表现优异者介绍展业经验；并在夕会中加入有关培训、演练、角色扮演等内容。（5）根据业务员的准主顾的需求特点，设计拒绝话术，（6）增员人或主管编制三个月内陪同展业计划表，以及陪同展业要达到的目标，每月一天。（7）主管严格检查新人的活动管理以及工作日志的填写；必要时可通过电话抽查理财经理拜访量。（8）根据新人不同状况，选择人员参加不同类型的培训。问题改善措施11改善三个月定着率1、加强增员选择：此步骤与提高三个月留存率相同。2、转正后，帮助理财经理规划自己的职业生涯，以晋升和收入的持续增长作为自己工作的发展方向和目标。理财经理应制定短期和长期工作计划，短期以提高业务水平、增加准主顾为主，长期以晋升为主。3、强化专业化销售：在转正后，通过转正培训和业务单位自行组织的业务研讨或培训，提高理财经理的展业水平。在业务单位中，规划针对新晋升的正式理财经理的培训、训练节目表，制订培训反馈和效果追踪体系。4、注意调整好业务人员心态：关注理财经理的发展，及时排解理财经理的心理障碍。5、加强业务追踪：主管应养成追踪下属理财经理进度的习惯，帮助理财经理管理自己