戴明环(PDCA循环)管理培训

1戴明环（PDCA循环）管理培训1课程目标2学员学习本课程后应能----1、充分了解ＰＤＣＡ管理循环在管理职务上的意义2、透析管理工作的障碍并有效解决，使工作更顺利3、依ＰＤＣＡ管理八大步骤提升管理职能4、因ＰＤＣＡ管理循环运用将组织效益极大化课程内容3管理原则和过程1PDCA管理概述2PDCA循环八步骤详解3PDCA循环及管理改善4单元1、管理原则和过程4组织的运作系统企业功能生产营销人事研发财会规划组织用人指导与激动控制与修正产品服务利润企业形象顾客满意顾客价值…人力财力机器设备原物料技术信息时间…管理功能投入(Input)产出(Output)转换过程(TransformationProcess)5管理的意涵组织（企业、学校或部门)是一种开放式的系统（Opensystem)，影响组织绩效好坏的因素相当多且复杂，不易预测与掌控。管理(management)的意涵是：管理是一个组织有效运用其资源以达成目标的过程管理是藉由与他人协作努力，来达成组织目标之过程。「管理」是有效能地（effectively)与有效率地（efficiently)与他人共同完成任务的过程（process)「管理」是点点滴滴追求企业合理化运作的过程6管理的对象7对人的管理主要涉及人员分配、工作评价、人力开发等。对资金的管理主要涉及财务管理、预算控制、成本控制、资金使用、效益分析等。对物的管理主要涉及资源利用、物料的采购、存储与使用，设备的保养与更新、办公条件和办公设施等。对信息的管理主要涉及组织外部、内部信息的快速收集、传递、反馈、处理与利用、发展趋势的准确预测等。对技术的管理主要涉及新技术新方法的研发、引进与使用，各种技术标准和工作，方法的制定与执行等。对时间的管理主要是如何合理安排工作时间并提高工作效率，在最短的时间内达到组织目标等。对信用的管理，如通过组织的实践活动、媒体宣传和从事公益事业等手段，树立本组织良好的社会声誉和社会地位，为组织目标的实现创造良好的环境。对管理的误解将管理当成“理论性”、“抽象性”、“精神性”。将管理当成“管制”、“限制”、“钳制”。将管理当成高阶层或某些阶层的事，并非全员参加。欠缺全员教育。没有重视管理目的、目标之明确。将管理局限于D-D-D-D“爱拼才会赢”，不重视方法。完全用ZJD（直觉、经验、胆识），不重视QC（品管）手法。8管理活动的分类按目的分类，管理活动分：维持改善9①维持是遵照标准执行工作，并针对结果的异常状态，采取措施使其恢复正常（稳定）状态，使实力能稳定地发挥出来，此为管理活动的基本。②改善是打破现状、改变做法、提高实力，将目标放在较现在水准高的地方。③不管是维持活动或改善活动，皆须转动P.D.C.A管理循环。能自主性地转动P.D.C.A从稳定中求发展，单位的Q.C.D.M.S（品质、成本、效率、士气、安全）的实力才能不断提高，管理能力才能不断地进步。管理的目标提升组织(部门)产出的效能(effectiveness)做对的事(dotherightthing)组织发展方向／经营策略的选择决定组织应该做什么事(排定事情的轻重缓急)是组织中各级管理者之要务与责任。提高组织营运(部门)的效率(efficiency)把事情做对(dothethingright)做事方法的选择组织之投入资源与产出比1011彼得．杜鲁克(PeterDrucker)：「做对的事比把事情做对更重要」(Dotherightthingsisbetterthandothethingsright)情景测试：地上有一滩水当你发现地上有一滩水时：□找找看那里漏水□设法清除□另抽时间仔细了解□看看是什幺样的水□想想看（或问问看）该不该有水12你会怎么做？低效能、高效率(再其次)必须将组织资源重新放在利益关系者所关注的目标上。高效能、高效率(最佳)组织管理永续追求的目标。低效能、低效率(最差)必须重新拟定组织目标，提升组织营运效率，否则将退出市场。高效能、低效率(其次)必须提升组织营运效率，否则会被市场竞争所淘汰。高低低高组织效率组织效能组织效能与组织效率13过程输入/输出的思路14系统管理以品质为关注焦点以顾客为关注焦点策划计划-实施-检查-处置小结15“让我们做得更好”是企业的信念，也是对全球作出的承诺。除了提供更好的产品和服务外，致力改善人们工作及生活质素而做得更好的意义更为重大。那么我们怎样才能实现我们的信念呢？在我们的工作中,我们必须坚持持续不断的改善(Kaizen)精神，运用PDCA循环，不断地改善我们的工作质量、产品质量及服务质量，以达成顾客满意。单元2、PDCA管理概述16PDCA循环是由美国统计学家戴明博士（W.EdwardsDeming）提出来的，它反映了质量管理活动的规律。17PDCA源由什么是PDCA循环?PDCA循环分为四个阶段：P(计划):根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划D(实施):实施行动计划C(检查):根据方针、目标和产品要求，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果A(处置):指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生。(或设定新的改进目标)。18PDACPADCPACDPDCA循环的特点191、大环套小环，小环保大环，互相促进，推动大循环原有水平新的水平PADCPACDPDCA循环的特点202、PDCA循环是爬楼梯上升式的循环，每转动一周，质量就提高一步PDCA循环的特点213、PDCA循环是综合性循环，4个阶段是相对的，它们之间不是截然分开的.4、推动PDCA循环的关键是“处置”阶段解决问题的流程(ProblemSolvingProcess)改善循环改善.维持质量水平时间维持:1.管制5M2.纪律/落实标准3.第一次就做对事质量提升SDCAPDCA解决问题八大步骤改善:1.设定目标2.行动方案3.消除浪费PDCA运转-维持vs改善22PDCA循环解决问题的八个步骤23步骤1.分析现状，找出存在的质量问题1.1确认问题1.2收集和组织数据1.3设定目标和测量方法步骤2.分析产生质量问题的各种原因或影响因素2.1寻找可能的影响因素并验证步骤3.找出影响质量的主要因素3.1比较并选择主要的、直接的影响因素步骤4.针对质量问题的主要因素，制定措施，提出行动计划4.1寻找可能的解决方法4.2测试并选择4.3提出行动计划和相应的资源PDCA循环解决问题的八个步骤24步骤5.实施行动计划5.1按照既定的计划执行措施(协调和跟进)5.2收集数据PDCA循环解决问题的八个步骤25步骤6.评估结果(分析数据)6.1结果同目标相符吗?6.2每项措施的有效性如何?6.3哪里还存在着距离?6.4我们学到了什么?确认措施的标准化确认新的操作标准PDCA循环解决问题的八个步骤26步骤7.标准化和进一步推广7.1采取措施以保证长期的有效性7.2将新规则文件化：设定程序和衡量方法7.3分享成果7.4重复解决方法(交流好的经验)步骤8.提出这一循环尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环8.1总结这一PDCA循环中尚未解决的问题，把它们转到下一个PDCA循环PDCA应用之一-供应商管理使用文件:1.QSA2.QPA供货商评鉴(Survey)--选择供货商分级A级B级C级D级使用文件:1.分级标准2.厂商分级List订单重分配厂商驻厂协定期稽核使用文件:1定期稽核计划2.稽核报告供货商评比/大会1.IQCLRR2.产线Lossrate3.品质异常件数4.落实度5.配合度使用文件:1.评比标准2.供货商评比表使用文件:1.协辅手册PDCAction厂商重新分级厂商列入QVL合格供货商名录27PDCA应用之二-项目管理Plan(计划)项目需求及推展计划制定各FBU需求调查及配合方式讨论制定信息传递机制内容及互通时机提交FU/FBU讨论修正各FU/FBU意见并提出初步信息传递机制依初步制定的信息传递机制进行配合工作展开信息传递机制检讨及更新标准化-按照检讨后的信息传递机制co-workDo(实施)Check(检查)Action(处置)28PDCA应用之三-ISO系统ISO9000就是采用PDCA精神循环实行的2930世界航空竞赛活动目的：透过竞赛测试任务管理能力与执行力。背景你们是一家飞机制造公司的员工，被派出叁加一场世界级的航空竞赛，为公司取得业界技术领先的地位。你们来自不同部门，各有具备的专长；然过去却未曾一起工作，此次任务执行的过程，恰是考验你们团队协作的能力。你们决心为公司而战、为自己而战，团结合作，做出一架最佳的飞行器。当然，现场不会有飞机，而你们要完成的是---纸飞机31说明每一小组为一公司的任务团队，队长为团队领导者，成员各自负责此次任务的某一部份。任务目标：完成一架飞行最平稳的纸飞机。程序：5分钟进行讨论，共同讨论任务执行计划；接着，10分钟时间依计划完成一架纸飞机并进行试飞。竞赛方式：每小组派一人，将制作完成的纸飞机从一起点朝前发射，以「最後落点」、「滑行时间」、「飞行距离」三项为计分标准，评选最佳纸飞机。32活动讨论与分享优胜者的成功因素为何？从PDCA管理循环的观点，你们小组做了哪些与各阶段相符合的行动？33单元3、PDCA循环八步骤详解34计划–步骤1.1.确认问题35目的：对问题进行切实可行的定义输入：管理层设定和提出的最初的问题过程：1.评审现有的描述问题的数据2.收集团队的反馈–其它实际数据3.如果可能，去调查一下问题4.完整的描述-何事/何地/何人/何时/如何(六何法)5.确认如果问题得到解决，情况会有什么变化36输出何事:问题描述–有什么现象？何地:发现了问题?何人:同这个问题有关?何时:从何时开始?重复发出?为何:问题是重要的?如何:用%,个数,PPM,时间等术语量化清晰的问题定义(记录在项目记录上)流程图37工具问题陈述5W1H流程图提示不要将问题表述成了原因避免问题式的或方案式的表述尽可能用事实去定义问题是不是急待解决的或实际存在的问题?实务演练38请正确描述及定义一个问题。伙伴彼此以5W1H检查，是否清晰真正的问题。计划–步骤1.2.收集和组织数据39目的：收集数据以便更好地理解问题过程：1.用头脑风暴法收集所需要的数据2.画流程图3.准备数据收集计划(何人/何事/何时/如何)4.执行计划5.用直观的形式组织数据(图表,曲线,排列图…)6.分析组织好的数据40输出(步骤1.3的输入)所有描述问题的图表对问题完整的描述41工具数据收集计划检查表排列图控制图直方图流程图其他图形提示要明白你为什么要作这些图形“要避免没有目的地滥用图表”–戴明UppercontrollimitAverageLowercontrollimitOutofcontrolTimeUnit控制图用于数据采集及分析的工具42DefectMOTUWETHFRTotalA3B1C5D15E18Total17866542Week/March2-6Resp.Supervisor:GlenDEFECTSINFINALASSEMBLY检查表0246810121416EDCABRankingofproblems(numberofevents)Frequency(defects/week)排列图430246810121416181234567891011直方图流程图DEBCGFA其它图形用于数据采集及分析的工具检查表--收集和组织数据44作用•什么样的事实或数据形式可以帮助我们更好地理解发生的问题及造成的原因?•如何将我们对问题的看法转化为事实？•检查表用于活动起始时捕获事实数据.检查表由员工根据数据收集计划填写，来描述情况.缺陷MOTUWETHFR合计A3B1C5D15E18合计l17866542周/March2-6负责主管：xxx最终装配工位的缺陷情况排列图--描述问题的相对重要性450246810121416E