情境领导II(20150802)

情境领导IISITUATIONALLEADERSHIPII人力资源部分享·2015情境领导组织行为学家保罗·赫塞（PaulHersey）和管理学家肯·布兰佳（KenBlanchard）在20世纪60年代提出了情境领导理论（SituationalLeadership）。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的准备度相适应才能取得有效的领导效果。后来，由于发现“情境领导”有些关键性的理念无法完全切合实际，肯·布兰佳便根据一些研究和调查，并汇集数千位使用者的反馈资料，再创了情境领导II。培养优秀员工和发展卓越领导者是赢得组织成功的关键所在。----情境领导简介肯·布兰佳（KenBlanchard）一分钟目标一分钟称赞一分钟批评情境领导II的应用效果领导能因势利导，并且愿意接受新的观念和创意。员工认为领导很有才干，关心他们的成长与发展。感到被尊重和被授权。在你的部门中不会感到过分紧张。团队部门士气高涨。建立起一种简洁易懂的内部沟通语言。如果你懂得并能使用情境领导：学习分辨员工能力发展的四个阶段针对四种阶段的四种领导型态因人而异的运用四种领导型态分享目标情境领导者的三项技巧诊断评估下属发展阶段及需求。弹性灵活自如地使用不同的领导型态。建立伙伴关系在一起工作时，领导者和下属对彼此的需要达成共识。诊断--员工能力发展阶段工作能力/技能•对于目标和任务所具备的的特定知识和能力。•可以转移的知识和能力。工作意愿•积极性•信心员工能力发展的四个阶段D1D2D3D4热情洋溢的初学者憧憬幻灭的学习者能干谨慎的执行者独立自主的完成者实践者不需要指导即可从事目标或任务学习型没有指导就无法从事目标或任务工作能力强+工作能力中等至强+工作能力弱至一般-工作能力弱-工作意愿高+工作意愿不足-工作意愿低-工作意愿高+工作能力弱工作意愿高工作能力弱至一般工作意愿低工作能力中等至强工作意愿不足工作能力强工作意愿高低中等高D1D2D4D3发展中已发展如何诊断员工能力属于哪个阶段？员工能力发展的四个阶段对D1给与指导对D2对D3对D4答疑解惑支持信任步骤一：具体的目标和任务步骤二：检查员工的能力（被证明的）步骤三：核查员工的意愿SMART原则S—具体的SpecificM—可衡量MeasurableA—可实现AttainableR—相关性RelevantT—有时限Time-based判断力乃领导力之母领导型态有两个层面指导行为-----•向下属说明或示范要“做什么”、“何时做”及“如何做”；•明确界定领导者与下属的角色；•密切关注下属的行为表现，提供经常的反馈。支持行为----•采取双向沟通；•倾听，提供支持和鼓励；•让下属参与决策的制定过程；•鼓励并促成下属独立自主解决问题。弹性--领导型态领导者在影响他人时，他人所认定的领导者的行为模式。支持型领导者高支持/低指导行为指令型领导者高指导/低支持行为S1教练型领导者高指导/高支持行为S2S3授权型领导者低支持/低指导行为不同程度的指导行为与支持行为的组合，构成了四种领导型态：界定计划/优先次序了解环境教导，示范检查/监督提供反馈探索解释/澄清予以修正分享反馈鼓励表扬询问/倾听消除顾虑协作协助独立解决鼓励反馈表示欣赏允许/信任确定授权肯定赏识挑战在四种领导形态中，领导者都要：明确所期待的结果并设定目标观察和监督任务的进展情况给予反馈S4不同领导型态和员工发展阶段阶段下的授权行为+执行权学习权知情权+倾诉权建议权决策权执行权学习权执行权学习权知情权倾诉权知情权倾诉权建议权部分决策权决策权ALL授权D1D2D3D4最理想、最完美的伙伴关系建立伙伴关系—领导型态和员工能力阶段的匹配S1S4D1D2D3D4高指导低支持行为高指导高支持行为低指导低支持行为高指导低支持行为S3（高）S4S2S1（低）支持行为高支持（高）指导行为低中度个人的发展阶段指令授权教练已发展发展中D1D2D3D4？S1S2S3S4如何判定S1—S4?领导型态的判断谁说话多谁最后做决定S1/S2S做决定（S说话多）S3/S4D做决定（D说话多）建立伙伴关系把情境领导II模式分享给你的下属情境领导II不是你“对”下属做什么，而是你“和”下属一起做什么。对主要的责任范围、目标及方针建立共识好的工作成效起始于清楚明确的目标。对于其的成效标准建立共识下属需要知道做得好的工作是什么样子。针对每一个目标，诊断部属的发展阶段（D1,D2,D3或D4）发展阶段是针对特定的目标或任务而言。针对每一个目标，与下属共同约定一个适当的领导型态—部属可以预期从你那里获得多少的指导和支持没有“最好”的领导型态，一切依情境而定。在约定的领导型态下进行后续步骤时，要继续保持沟通，当下属的发展阶段改变时，领导者领导型态也要适时调整好的工作成效是一段旅程，而不是目的地。情境领导II的步骤1.对每一名员工的工作任务进行识别；2.确定员工针对具体工作所处的状态（D1-D4）；3.针对每一项工作任务，选择适合的领导（管理）方式（S1-S4）；4.与员工就每一个具体情境进行讨论；5.制定联合计划；6.后续工作、检验、修正。测试指导语：请判断下面领导情境中下属的发展水平（D1/D2/D3/D4），和与之相适应的领导型态（S1/S2/S3/S4）以及应采取A/B/C/D哪一种具体行动。1、由于部门预算的限制，必须控制成本。你希望让部门中一个非常有能力和经验的成员来完成任务。该员工对部门工作非常熟悉并且能够得到其他成员的信任和尊敬，他本人也非常乐意完成这项任务。｜A.将该项目分配给他，并让他自己决定如何去完成这项任务。B.将该任务分配给他，详细告诉他必须做什么，并紧密监督他的工作。C.将这个任务分配给他，在必要的时候提供支持和鼓励。D.将这个任务分配给他，并详细告诉他需要做什么，同时使他确信你会采纳他的建议。2、你最近成为一个刚成立的项目部总监。在了解团队成员过程中，你发现其中一个缺乏经验的员工无法完成工作，但他对这份新工作很有热情并且希望表现出众。A．与他讨论不能完成的原因，并探索其他可以解决问题的方法。｜B．具体告诉他如何完成任务，同时接纳他所提出的任何建议。C．确定完成任务所需要进行的步骤，并经常监督他的任务完成情况。D．让他知道自己的不足，给更多的时间来提高他的绩效。3、因为一个新项目的重要性，你花了近三个月时间使你的下属理解他们的责任和希望达到的绩效水平，并严格地监督他们的绩效。但由于项目最近遇到了一定的挫折，你的下属显得有些士气低下，绩效也随之下降。｜A．继续指导和紧密监督他们的绩效。B．给团队更多的时间来克服这些障碍，但会偶尔检查他们的进度。C．继续指导团队的行动，但更多地参与他们的决策行为并听取他们的意见。D．参与他们问题解决的行动，给他们支持以克服项目中存在的问题。4、作为一个部门的领导，你要求一个下属负责一个新的项目策划。你以前在其他类似项目策划中与这个人一起合作过，你知道他具备与工作相关的知识和经验来完成这项新的任务，但他看来对自己的能力还存在着一定的怀疑。A.把这个新的项目策划交给他，让他按照自己的意愿行事。B.为这个新的项目设定目标，考虑他的建议并且参与他决策的过程。C.倾听他的忧虑，使他确信自己能够完成这份工作并及时给予支持。D.明确告诉他这项新任务所包含的内容，希望他完成什么，并紧密监督他的绩效。结束语实践是最佳的学习方法不闻不若闻之，闻之不若见之，见之不若知之，知之不若行之。学至于行之而止矣。《苟子·儒效》Youhear，YouForget，Yousee，YouRemember。YouDo，YouUnderstand。复杂的事情简单做，你就是个专家；简单的事情重复做，你就是个行家；重复的事情用心做，你就是个赢家！情境领导II是妥善授权的领导方法。强调因势利导、顺势而为。提供了一种“知人、善用”的方法。不是你对下属做什么；而是你和下属一起做什么？强调因人而异、因时而异、因事而异。观点：没有最好的领导方式，只有最适合的领导方式，一切依情境而定。关注：作为领导重要的不是你在场时发生了什么，而是你不在场时发生了什么？相信：有效的领导帮助普通人取的不寻常的结果。更多内容详见《学员手册》以及教学辅助材料，请联系周振国、张抗经理。学习是参与与分享的一种行为，分享是一种加深与巩固学习内容的手段！HearingisSharing！谢谢！