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情境领导力培训期望与目的课堂采访参训代表•介绍姓名•部门/岗位•参加培训的期望目录ClicktoaddTitle1下属行为诊断2ClicktoaddTitle1认识领导与情景领导1ClicktoaddTitle1认识领导风格3ClicktoaddTitle1情景与高效领导力提升与应用4研习领导技能的意义3研习领导技能之意义提高工作效果扩大个人发展空间降低管理成本案例1有一天下午，你要一个员工完成他的周报。之后你要去参加一个会议。由于你没有提出明确的要求，那个员工在匆忙赶制报告时漏了很多细节。下班时，他将报告丢在你的办公桌上就走了。第二天你发觉少了一些重要内容，你叹了口气自己重新做了这项工作。第二天是某个项目完成的最后期限，但员工A却没有完成这项工作。你说服组内的成员帮他一把，并监控他们的工作进程，最终完成了工作。讨论这两种领导方式，你认为哪种领导方式是成功的，为什么？案例1分析在第一个例子中，领导是不成功的，因为这个工作是由领导者完成的。在第二个例子中项目是通过大家共同努力完成的。因此，在那种特定的情景中，领导是成功的，因为这名员工影响了他人的行为。但是以后组内成员与这个员工在一起工作时的态度就要考虑了。假设这个员工忘记向同事表示感谢，也没有和大家一起分享因出色地完成工作任务而得到的赞扬，其他人就为得到这种不公平的待遇而有想法，以后可能不会在帮他。在这个例子中尽管这次工作能按时完成，但这位员工可能难以获得下次的帮助了。什么是领导？•领导是为个人或团体行为而作出的任何努力，在任何时候，都能使其他人为你做些什么。这些人有可能是你的下属，也可能是其他部门的同事。保罗·赫塞博士（Dr.PaulHersey)7-7-•领导者与追随者的良好关系是相互认同。双方的认知水平越接近，相互作用越大。•身为导师的领导者，有传播“真理”的义务，而不是被动地等待追随者来认识“真理”。引导及领袖和导师。什么是领导力？立即获得追随者的能力。自认为是领导者却没有追随者的人，只是在散步。什么是领导？领导者与跟随者的关系•领导者的真正价值不是展示某种专业技能，而是为团队提供“火种”，激发团队的潜在能力。•领导素质与团队潜能的关系如同火柴于柴草的关系。领导素质与团队潜能8-8-•人们追随的不仅是某个计划，而是能鼓舞他们的领导人物。•非权力性影响力能突破权力障碍。领导力是一种相互凝聚的合力领导力是一种相互作用的爆发力领导力不仅是领导者的能力非权利性影响力更能体现领导力•这种影响力是自然的、非强制性的•他不是凭借单纯的外力作用，而是被领导者在心悦诚服的基础上，自觉自愿地接受影响的过程•领导者与被领导者关系和谐、心理相容非权利性影响力的特点权力是领导者能够获得他人的服从或承诺的资源.职位权力：是经由受权所具有的奖惩权。来源于组织或组织的高层.•法定权强制权•奖赏权信息权个人权力：是来自于被领导者服从领导者的意愿.•关照权专家权权力与影响力职位权力个人权力组织或高层领导者被领导者增强增强减弱减弱四种常见“误区”误区一：每个人都能成为领导者---并不是每个管理者都具备领导者必不可缺的自知之明或真诚；---必须想做领导者，并有兴趣肩负领导者的责任。领导者的五种情商能力有效地领导变革、具有说服力、具备组织和领导团队的专业技能管理人际关系、构建人际网络的能力；找到与他人的共同点、建立亲善关系的能力社交技能具有培养和保留人才的能力、跨文化的敏感性、对客户的服务意识理解他人情感和性格的能力；根据他人情绪反应对待他人的技巧感情投入取得成功的动力，即使面对失败也能保持乐观，对组织的忠诚不急于下结论、三思而后行的习惯；超越金钱和地位的工作欲望；精力充沛、坚持不懈地追求目标激情动力可靠和正直、从容面对不确定性、愿意接受改变控制并引导破坏性冲动和情绪的能力自我控制自信、切合实际的自我评价、自我嘲讽的幽默感认识并理解自己的情绪、感情、动力以及它们对他人影响的能力自我意识特征定义误区二：坐到最高位置的人就是领导者---这是最顽固的误解之一；---有时，官居高位的人靠的可能是政治敏锐性，而不一定是真正的领导素质；---从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追随者的人，与级别没有多大关系；---真正的领导者在组织中随处可见。误区三：领导者使企业取得成果---并不总是这样；---在准垄断行业的企业中，良好的管理就足够了，用不着优秀的领导力；---同样，有些领导得力的企业并不一定会取得成果，特别是在短期之内。误区四：领导者是优秀的指导者---不太可能，除非这个人既能鼓舞士气，又能传授技能（当然，也有例外）；---较为常见的是这样一些领导者：他们独特的力量在于依靠远景鼓舞别人，而不是依靠指导才能。1,1•世界上最好的领导方法是怎样的？领导的误区人事1,99,19,9视频案例分析：王班长的领导王班长为何未达到预期的效果？领导三大核心能力•工作动力•理念文化•激励培养理意愿•工作行为•程序制度•管理控制管行为•工作目标•愿景绩效•决策领导定结果1、了解下属过去的行为。了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助于或是妨碍任务完成的行为是什么因素引起的。2、预测下属未来的行为。仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。你还要预测出他们将要采取的行为。3、指导、转变、控制下属的行为。能够了解下属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够的。你们还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作或达到目标。成功的领导者所具备的技巧目录ClicktoaddTitle1下属行为诊断2ClicktoaddTitle1认识领导与情景领导1ClicktoaddTitle1认识领导风格3ClicktoaddTitle1情景与高效领导力提升与应用4•组织目标决定岗位职责•岗位职责决定工作任务及内容•任务要求决定考核标准•考核标准决定员工的表现是否满意•意愿与能力决定员工的日常表现•领导行为必须与员工的状态相吻合•所以领导方法要随时的变化调整才能有效领导下属情景领导力的逻辑思路20知识（知道如何做）经验（曾经做过）技能（正在执行）绩效准备度＝意愿能力信心（能做）承诺（将会做）动机（想做）每个人的准备度不同,采取一视同仁的方法往往行不通.工作划分的越细,对被领导者的准备度评估就越准确.•准备度：准备度是一个人在执行特定工作时所表现出来的能力和意愿水平。它是可变的因素。员工绩效准备度员工工作意愿的组成•员工的工作意愿是一个内在的，心理上的因素•意愿的组成有动机和热情•判断员工工作意愿的途径可以是–望–闻（感觉）–问–听23员工工作意愿的内涵•员工的工作意愿的组成：•工作动机–需要–需求•工作热情–信心–愿望–态度24•案例分析：顺溜当排长•讨论：•1、看顺溜当排长的意愿的转变，关于工作动机有什么样的特点？案例分析和讨论24员工的工作动机•员工的工作动机是由两个因素组成的–工作的需要•一个不愁工作来源的员工和一个没有太多机会的员工的工作表现是不一样的–工作的需求•一个喜欢这份工作和不喜欢这份工作的员工的表现也是不一样的•员工的工作动机是可以改变的•员工的工作动机往往是他深藏的利益追求点26员工的工作热情•员工的工作热情由三个因素组成：–信心：自信或不自信–欲望：想干和不想干–态度：积极还是消极•员工的工作热情最容易受环境的影响•工作热情直接导致行为的走向•良好的工作氛围和同事关系会对员工的工作热情产生重大影响27员工工作能力的内涵•工作能力的组成：–技能与知识•工作知识：–产品，流程，政策，常识．．．•工作技能：–经验–沟通技巧–创造性思考–解决问题．．．28员工工作能力的组成•员工的工作能力是一个综合指标，它由不同的因素组成•一个员工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的话，任务和目标的完成也是很难实现的•员工的工作能力中的各项因素发展是不平衡的，有的员工工作知识很强，但是技能不够，他的行为也不能够令人满意；相反，如果他的技能很强，但是对公司的产品和工作程序很不熟悉，也不可能把工作做好29员工的工作知识包括•产品知识•公司流程•公司政策•必要的业务知识•必要的语言知识•行业知识•市场知识•社会知识•．．．30员工的工作技能包括•与人合作的技能•沟通的技能•解决问题的技能•创造性思考的技能•应变的能力31•哈密德，质量检测专家•工作：承担质量检测团队的领导职责•记录显示，在普朗提制药公司的质量检测团队中，哈密德是最有经验和工作效率最高的成员。他对食品与药物管理条例的准确把握和按时完成工作的能力使得普朗提公司能够持续及时地推出新产品。•哈密德被选中在波多黎各普朗提公司新建的设施中担任质量团队的领导者。他为得到这个机会而感到兴奋，并热中于学习更多的生产知识。•从世界各地的普朗提企业中抽调出来的质量检测专家们被安排在新团队中以帮助新设施的启动。哈密德的职责包括担任团队领导和个人教练的角色，同时，他还要负责每半年进行一次业绩评估；尽管在这次任命前哈密德从没有担任过正式的领导角色但是他很期待这个工作。•请列出哈密德所表现的：案例分析一：3132•知识（知道如何做）•经验（曾经做过）•技能（正在执行）•能力（圈出答案）能，不能•自信心（能做）•态度（是否积极）•动机（需要或需求）•意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安32•吉连：信息与技术安全顾问•工作：在过去的两年里，吉连负责为单位IT系统的日常运作及安全运转提供保障。直到现在，吉连的工作重点主要是提供防止黑客入侵的安全保障。由于目前还从未出过安全纰漏，她的工作可以被看作是同行中楷模。她为自己的工作记录而自豪并对工作充满热情。•现在，吉连被要求为公司的“内部”安全提供保障。这工作要求单位内部成员的上网、收发EMAIL和打电话进行监控。虽然这是一个简单的工作，吉连为自己在做“刺探者”而感到很不舒服。她计划和领导进行一次会谈以谈论如何用另一种相同有效的方法来扮演这“大哥哥”的监控角色。案例分析二33•知识（知道如何做）•经验（曾经做过）•技能（正在执行）•能力（圈出答案）能，不能•自信心（能做）•态度（是否积极）•动机（需要或需求）•意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安34•戴维尼，往返班车司机•工作：运送旅馆客人到他们在当地的目的地•戴维尼在这家旅馆工作之前为一家食品服务公司开了五年的送货卡车。他选择这个开班车的机会是因为他非常喜欢和人打交道，并且愿意经常与自己的“客户”交谈。•自从戴维尼开始从事这项新工作，大部分的时间里他会迷路。这使他不能按时完成载客工作并延误了旅馆差派班车的时间表。有几次，他的顾客耽误了重要的会议甚至误了飞机航班。•过去几年里，戴维尼向同事抱怨他必须要遵守的那些“不可能的”时间表，以及那些他必须运送的粗鲁的顾客，他还抱怨说他的的班车是一堆垃圾。今天，您从一位顾客那里听说，戴维尼拒绝使用顾客从网上下载的地图，而他再次迷路并使这位顾客迟到了。35•知识（知道如何做）•经验（曾经做过）•技能（正在执行）•能力（圈出答案）能，不能•自信心（能做）•态度（是否积极）•动机（需要或需求）•意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安36案例分析名校毕业的紫薇，请列出他的能力与意愿的分析•知识（知道如何做）•经验（曾经做过）•技能（正在执行）•能力（圈出答案）能，不能•自信心（能做）•态度（是否积极）•动机（需要或需求）•意愿（圈出答案）愿意、自信，不愿、不安38员工的四中发展阶段D4D3D2D1员工发展40准备度特别注意事项•要“工作明确”--职位、工作、活动细分•针对所展示出的技能(不是“应该能够”或“曾经能够”)•问题在于“他们是不是?”,而不在于“他们能不能?”•对被领导者的“需要”而不是“想要”做出反映•不要把热情和能力相混淆•不要将缺乏信心误以为是缺乏动力•增加知识并不保证提升技能•D4并不意味着完美请分析•业务经理刘江很满意下属主管小陈的表现,希望多给小陈机会发展.•这天,刘江找到小陈,告诉他从现在起原来由刘江自己负责的一个大客户转由小陈来管理.小陈很痛快地答应了.•过了几天,刘江给这位老板打电话,感觉对方有些牢骚,便关心地问了一下是怎么回事.对方说其实也没有什么大事,只是觉