企业战略分析内部环境分析

企业战略分析内部环境分析本专题学习内容•1、企业经营资源分析•2、价值链分析法•3、财务能力分析•4、营销能力分析•5、组织效能分析•6、企业文化环境分析•7、企业核心能力分析一、企业经营资源分析经营资源主要特征核心指标人力资源员工教育水平及专业技术水平员工的忠诚度和贡献员工教育、技术水平专业资格、工资水平财务资源企业自有资金和融资能力企业贷款能力资产负债率、可支配现金总量、信用等级物资资源企业的规模、技术企业土地和建筑地理位置企业获得原材料能力固定资产变现价值企业规模固定资产多用途、折旧率组织资源企业组织结构类型各种规章制度企业的组织结构企业计划控制协调机制技术资源企业技术资源的充足程度企业专有技术、专有知识技术创新的资源专利数目和重要性出让专利所获得利益研发人员占全体员工比例商誉声誉商誉反应企业整体评价水平通过品牌质量建立企业商誉品牌知名度、品牌重购率产品相对竞争产品价格二、价值链分析法价值链的通用型式支持活动基本活动利利润润公司基础设施人力资源管理技术开发采购服务投入后勤生产运作产出后勤市场营销价值链基于的逻辑关系经营资源价值活动竞争优势•企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。•企业所创造的价值成本，就能盈利；•企业所创造的价值竞争对手创造的价值，就会拥有更多的竞争优势。•企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展价值创造活动来获得竞争优势的。价值链的构成基本活动辅助活动原料物流生产制造成品物流销售服务利润产品开发与技术开发人力资源管理行政事务管理价值链的构成上面每一项活动又可以进一步分解，如：生产制造热处理机加工组装调试质量检验原料：选面料质检选配料确定供应商运输成品：选择批发和零售商成品运输生产：打板裁剪缝纫整理质检包装销售：服装发布会新产品广告季节性促销服务：瑕疵产品退货处理接待顾客投诉回复顾客意见例：制衣业企业的基本活动价值系统上游企业下游价值链价值链价值链企业的活动、成本和收益用户的价值链销售商的活动、成本和收益供应商的活动、成本和收益价值链的改进改进价值链的两种途径：1、提高活动的效率2、重组价值链——•工艺革新（取消内部的低效率环节）•重组下游（取消中间环节）•以完全不同的方式完成活动•专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。获得成本竞争力的战略选择•对于产生于产业价值链的上游部分的成本劣势，可以采取以下行动：⑴通过谈判，从供应商那里获得更有利的价格。⑵同供应商进行紧密的合作，以帮助它降低成本。⑶改善供应商价值链和企业自己价值链之间的联系。⑷尝试使用成本更低的替代品。⑸尽力在其他地方砍掉成本以补偿这个地方的差异。•对于存在于价值链体系下游部分的成本劣势，可以采取以下行动：⑴促使分销商和其他前向渠道减少利润。⑵同前向渠道联盟或客户紧密合作，以寻找降低成本的双赢机会⑶转向更具经济性的分销战略，包括前向一体化。⑷试图削减价值链体系中其它阶段的成本以弥补这里产生的差异。•对存在于企业内部的成本劣势，可以采取以下行动：⑴简化高成本活动的经营和运作。⑵再造业务流程和工作惯例，从而提高员工的生产率，提高关键活动的效率，提高企业资产的利用率，或者改善企业对成本驱动因素的管理。⑶通过改造价值链消除某些产生成本的活动。⑷对高成本的活动进行重新布置，将其安排在活动的展开成本更低的地理区域。⑸分析自己的价值链，对它进行分解，看一看是否有一些非关键的活动由外部的合作商来完成比自己更为合适。⑹投资于节约成本的技术改善，如机器人、柔性制造技术、计算机控制系统等。⑺围绕棘手的成本要素进行革新，如对工厂和设备追加投资。⑻简化产品设计，使产品的生产更具有经济性。⑼通过价值链体系来补偿企业的内部成本劣势。价值链分析售票柜台业务登机口业务飞机作业机上服务行李托运售票处主干线航空公司全部服务全部服务购买新飞机，飞行员属工会成员全部服务免费托运行李售票处设在市区二等机场和候机楼二等机场和候机楼旧飞机座位密度大机舱服务员不是工会成员提供手提行李空间无无售票柜台(或仅办理登记手续)先到先进行座位服务飞行员不是不是工会成员仅供小吃或不供餐托运行李收费经济实惠航空公司机上购票或售票机售票登机口不售票机组人员较少，日均飞行时间较长餐食和饮料一律收费中转不售中转机票几乎无票价选择经济航空公司三、企业财务能力分析“雷达图”分析法经营分析用的雷达图，是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。因其图形状如同雷达的放射波，而且具有指引经营航向的作用，故而得名。“雷达图”分析法成长收益安全流动生产1234567891011121314151617181920212223242625“雷达图”分析法用指标•收益性：1、总资本利润率2、销售利润率3、成本利润率4、产值利润率5、资金利润率6、销售费用与销售额比率•成长性：7、销售额增长率8、产值增长率9、人员增长率10、总资本增长率11、利润增长率•安全性：12、利息负担率13、流动资金利用率14、固定资金利用率15、自有资金率16、固定资本比率•流动性：17、固定资金周转率18、应收帐款周转率19、盘存资金周转率20、流动资金周转率21、总资本周转率•生产性：22、全员劳动生产率23、工资分配率24、劳动装备率25、人均利润26、人均销售收入四、营销能力分析产品竞争能力销售活动能力新产品开发能力市场决策能力产品竞争能力产品市场地位分析市场占有率市场覆盖率产品收益性分析产品成长性分析销售增长率市场扩大率产品竞争性分析加法评分法产品市场定位•产品市场地位分析市场占有率=本企业产品销售量/市场上同类产品销售量×100％市场覆盖率＝本企业产品投放地区数/全市场应销售地区数×100％•产品收益性分析•1、进行销售额的分析，确定深入调查的重点产品•2、进行边际利润分析，以明确企业各种产品的边际利润贡献率•3、进行量本利分析，查明经营安全率和确定目标销售量•产品成长性分析销售增长率＝本年度销售量（额）/上年度销售量（额）×100％市场扩大率＝本年度市场占有率/上年度市场占有率×100％评分项目最高评分ABC灵敏度95909585音质90858090清晰度95909585色彩10010010090造型90808090价格1009510080商标85858070性能85808585合计750705715685产品竞争性分析加法评分法内部环境要素评价矩阵建立这个矩阵的主要步骤方法是：1、识别企业内部战略条件中的关键要素。要素的数量可视实际情况而定［一般5至20个为宜］。2、给每个要素设定一个权重。权重应在0.00(不重要)到1.00(很重要)之间。每一个要素的权重说明这个因素在企业战略中的重要性。无论所选择的要素有多少，各要素权重之和等于1。3、按四分制给每一要素打分，以表明这个要素是企业的主要劣势（1分）、一般劣势（2分），一般优势（3分）、主要优势（4分）。4、将每一要素的权重和评分相乘得到该要素的加权分数。5、将每一要素的加权分数加起来，其总和就是一个企业的总加权分数。内部环境战略要素评价矩阵关键战略要素权重评分值加权评分值职工士气0.2030.60产品质量0.2040.80运营资金0.1030.30利润增长水平0.1520.30技术开发人才0.0520.10组织结构0.3010.30综合加权评分1.002.40市场定位的原则•定位必须是消费者能切身感受的•定位一定要以产品的真正优势为基础•定位一定要凸现竞争优势•定位要清晰、明白、不要太复杂市场定位的依据•企业市场定位常见的依据有：•产品与价格对应关关系定位•产品属性定位–按产地定位–按工艺定位–按用料定位–按文化传统定位等市场定位的依据•利益定位•空挡定位–时间空挡–年龄空挡–性别空挡市场定位的竞争策略•迎头定位•避强定位•比附定位市场定位案例分析（1）一、我国四大乳品企业的品牌定位•伊利–定位点：大草原、天然、无污染–产品诉求：天天自然–广告语：心灵的天然牧场市场定位案例分析（2）•蒙牛–定位点：大草原、天然、无污染–产品诉求点：好钙源自好奶，绿色草原、无污染、纯天然、健康–广告语：请到我们草原来市场定位案例分析（3）•光明–定位点：高科技–产品诉求点：100%好牛、100%好奶•三元–定位点：科技三元–品牌定位诉求点：均质工艺、好营养、更易吸收市场定位案例分析（4）二、蒙牛的比附定位策略蒙牛第一广告牌：做内蒙第二品牌–千里草原腾起伊利集团、蒙牛乳业……我们为内蒙喝彩–为民族工业争光，向伊利学习销售活动能力销售组织分析销售渠道分析销售绩效分析促销活动分析销售计划分析发展性重要性abcAAaAbAcBBaBbBcCCaCbCcDDaDbDc销售渠道中间商评价表项目计算公式销售计划完成率实际销售额÷计划销售额销售额增长率本期销售额÷前期销售额销售价格保持率实际销售价格÷计划销售价格销售毛利率销售毛利率÷实际销售额销售费用率直接销售费用÷实际销售额欠款回收率本期回收金额÷（本期应收款＋本期销售额）新顾客销售比率新顾客销售额÷实际销售额销售绩效分析表新产品开发能力开发组织开发效果开发过程开发计划目的改进企业的产品组合提高企业适应力、竞争力市场决策能力信息系统经营方针经营计划决策过程五、组织效能分析良好组织的基本原则：•统一指挥原则•有效管理幅度原则•专业化原则•责权对等原则•集权和分权相结合的原则（1）直线制——条条组织形式指挥系统从上级到下级职员，直线联系，是最简单最基本的组织形式。厂长车间主任班组长车间主任车间主任班组长班组长上下级之间单一联系。适用很多人在同一命令下一齐行动。组织内活动复杂时，就不能充分控制下级职员活动。组织形式（2）职能制各级管理人员设有相应的职能机构。职能机构有权向下级下达命令。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任职能组职能组职能组职能组职能组•适用于生产技术比较复杂，管理分工比较细致的企业，要求管理人员素质高。•缺点：影响集中统一领导。（3）矩阵组织，“规划—目标”结构形式按职能划分的部门同按产品（项目）划分的部门结合起来，即在同一组织结构中既有纵向职能部门又有横向的管理系统。厂长科室A产品B产品C产品科室科室科室AAAABBBBCCCC新项目（产品或工程项目）由专门小组执行，设计、研制、有关职能部门派人参加。人员在不同时期可能变化，但矩阵结构不变，任务完成后也可能被解散。人员受双重领导，常产生矛盾（4）直线职能制•直线管理人员——对下级发布命令，指令•职能管理人员——对下级进行业务指导，以贯彻直线管理的指示、意图，起参谋作用。厂长科室科室车间主任车间主任车间主任科室科室职能管理人员起参谋监督作用，按专业分工原则，计划、生产、销售、财务、技术等，并给予指导。向上级反映生产经营活动情况和建议，以利于决策。（5）事业部制董事会经理总务人事财务技术事业部1事业部2事业部3总务人事财务技术采购生产销售……事业部优点：–可发挥企业积极性、灵活性–高层领导可摆脱日常事务，去研究重大决策–有利于各事业部间的竞争–有利于专业化，实现企业内部合作，提高效率–明确责任和成绩事业部缺点：–管理层次多，机构增大，管理费用增加–易产生本位主义–事业部间沟通不畅六、企业文化环境分析•我们就是这个样子的；•我们就是这样子做的；•这就是我们所代表的。•《战略管理精要》第2版•J·戴维·亨格托马斯·L·惠伦1）为什么中国许多所谓的“明星”企业很快成为“流星”企业？2）为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？3）为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成效不佳？4）为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心理契约的天然缺陷）？5）为什么企业分权分利就分心？6）为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才？7）为什么说企业做大，取决于企业家