47价值流分析

价值流分析2020/2/8目录第一章价值流概述第二章现状图绘制第三章未来图绘制第一章价值流概述•所谓价值流，是把流程中的活动细分成了增值活动和非增值活动，从价值和浪费的角度来记录流程。•识别价值流，是在这组特定的活动中识别浪费和寻找改善机会•而识别价值流的工具，就是价值流图---ValueStreamMapping第一节什么是价值流增值顾客愿意付费的能改变形状和功能的活动浪费任何消耗资源但不增加价值的活动典型浪费包括“七种浪费”+能源、空间、安全和环境的浪费第二节价值流的组成特点要求实现从客户的角度看待工作顾客需求增值浪费流程案例：冰箱的价值是什么？早餐只有干粮，没有牛奶的损失是什么？一次吃不完的食物放坏了的损失是什么？库存增加了产品的价值吗？拓展知识点：库存的实际价值是在恰当的地点，恰当的时间拥有合适的产品。所以，库存为公司走向成功提供了必要的地点和时间的效用。企业规划的工具发现问题的工具系统改善的工具第三节价值流分析–作用•生产效率提升30％•质量问题改善50％•生产周期缩短30％•员工技能提升100％•库存下降30％－50％•降低运营成本5%-20%•系统提升运营效率第三节价值流分析–典型价值流改善收益制造周期缩短80％，生产效率提升25％，WIP降低85％，面积减少30％价值流分析价值流规划第三节价值流分析–典型案例Addyourtext价值流成功要素1.价值流培训3.标准化流程4.系统精益工具人才梯队1.推进管理机制2.周月进度会议3.阶段PDCA总结过程管理1.目标协同2.资源配备3.障碍排除领导力第三节价值流分析–价值流推广的成功要素提高效率选项一提高效率选项二传统的解决方案改善的解决方案第三节价值流分析–精益思维特点工作浪费工作工作浪费工作工作工作工作工作浪费浪费•价值流分析(VSM)是丰田公司内部用于生产流程中绘制材料和信息流动的方法。•用于识别问题，计划和沟通持续改进活动的工具•显示某一特定价值流的细节图，与流程图不同的是它同时显示了实物和信息的流动以及两者之间的联系•通过识别组织中存在的7种浪费和改进的机会，来系统实施企业精益化变革第五节价值流分析价值流分析适用范围：价值流分析可用于任何生产和服务过程。要求交付需求供应集团级公司级=流程部门级第五节价值流分析离散型应用：变速箱流程型应用：塑料粒子物流型企业：快递高级经理一线员工流动改善•系统•信息流动•物料流动工序改善•人员•设备•方法改善的类型工作的关注点第五节价值流分析价值流团队活动1.2.理解流动作业的战略意义识别主要价值流3.4.绘制现状图绘制未来状态图5.6.7.8.创建实施计划任命价值流经理负责实施在整个组织中分享学习成果绘制企业中所有的价值流，重复步骤3到7第六节价值流分析实施战略现状图:显示现时物流和信息流识别浪费和系统问题未来图:显示目标物流和信息流减少浪费实施精益系统实施工作计划：达到未来状态设定变革计划优先权第七节价值流分析活动的输出1.分析现状2.设定目标/未来状态，创建实施计划3.实施行动计划4.评估结果5.调整计划/回到步骤一P计划D实施C检查A纠正价值流与PDCA1.价值流现状分析2.价值流未来图3.问题和项目优先4.关键绩效指标设定5.价值流实施计划价值流分析步骤第二章现状图绘制现状图代表观察现有价值流的实际状态。从顾客开始(需求)定义数据表(流程)画出材料流(推动，拉动)画出信息流(触发)第一节价值流现状图简述1.选择价值流识别主要价值流分析产品族分析顾客需求2.绘制整体作业流动3.识别关键指标4.完成数据筐5.绘制等待天数6.填充时间线7.计算增值比例8.绘制原材料供应9.绘制信息流10.识别改善项目第二节现状图绘制的十大步骤步骤1:选择价值流价值流概览PQ分析–帕雷托图需求分析–历史数据产品族–加工矩阵价值流实地查看定义价值流范围第二节现状图绘制的十大步骤第二节现状图绘制的十大步骤加工流程P/N切割焊接转孔碾磨装配喷漆烘干1004321XXXXXX1004321-4XXXXXX1004323XXXXXX1004324XXXXX将类似的加工工序归类，在上例中，产品A与C属于同一产品族。价值流选择—产品族分析(产量前4位产品系列矩阵)第二节现状图绘制的十大步骤制造过程过程（工艺）框也可以用于支持的部门每一内部过程在你考虑给出另外的数据框时都应将其分离.无论是否已经是一个流，它是主要的观察对象(工位、生产线、车间、公司).外部来源用于表示顾客、供应商、外部的制造过程每一外部过程在你考虑给出另外的数据框时都应将其分离.数据框通常用于记录一个制造过程的相关信息用于判定过程或其他要素的数据表现.要仔细，它们“驱动”改进过程（成本、时间、质量）.裝配星桥C/T=45secC/O=30mim2Shifts第二节现状图绘制的十大步骤-价值流图标库存数量及时间必须附记只用于显示典型的大量生产的状况,显示一个不受控的现存零件的数量和其滞留的平均时间.卡车出货运输频度要记录推动系统在下道工序需要前,物料被生产和运送至下一工序;通常基于计划2次／周200件一天I或完成品到顾客第二节现状图绘制的十大步骤-价值流图标货架物料库存货架要表明最大/最小库存显示上道工序的一个受控的零件库存.它有三种存在的原因:工序需要转换工序与供应商或顾客距离较远工序能力不足以保证顾客需求物料从一个工序到另一个工序拉动通常要显示传输的节拍时间只用在拉动系统先进先出看板信号上道工序的一个按计划生产的受控的零件库存FIFOMax.20pieces第二节现状图绘制的十大步骤-价值流图标看板箱方便收集看板看板到达改善重点/课题标示根据过程状况須要重点改善之课题以实现价值流的追求安全库存缓冲架安全库存量必须标示增加运转时间快速转换第二节现状图绘制的十大步骤-价值流图标手动信息流例如生产计划,运送计划电子信息流计划信息要注明频次拉动看板拉动看板每周的计划产量安排第二节现状图绘制的十大步骤-价值流图标操作者操作者人数须标示拉动顺序一个用于未使用货架的分装过程拉动系统.均衡生产目标与实绩生产量与目标值能随时显示查看检讨生产计划根据库存的要求调整生产计划第二节现状图绘制的十大步骤-价值流图标步骤2绘制整体作业流动从客户开始第二节现状图绘制的十大步骤步骤3识别关键指标•作业周期时间•自动时间•增值时间(VA)•换产时间(C/O)•运行时间百分比•质量•生产率(件/人/小时)•空间•增值空间•人员走动距离•产品传说距离•班次•流程前库存•流程后库存第二节现状图绘制的十大步骤产量相关数据可作业时间循环周期（C/T）如磨床加工，一次摆放50件产品，磨一次需要40s，则CT=40s，而不是40/50=0.8s设备利用率（Uptime）标准在制品相关数据老化时间的WIP勤次（几班生产）生产节拍---TT（满足客户要求数量）步骤3识别关键指标期量相关数据•换模时间---C/O（changeovertime)•生产批量---productionlotsize)补充周期=换模时间÷（可用作业时间-生产时间）补充周期=生产批量×顾客生产节拍利特尔法则内容:利特尔法则的英文原称：Little’sLaw是一个有关提前期与在制品关系的简单数学公式LeadTime=存货数量X生产节拍步骤3识别关键指标•已知客户订单为15个产品（如上图所示）生产流程中，中间周转库存为100个在制品；主要生产工艺有两个A、B。他们生产C/T相同都是10秒生产一个。求解：在不允许调整生产顺序的情况下，生产15个产品的生产周期多长？生产周期=存货数量X生产节拍存货数量=原材料数量X在制品数量=15+100=115（个）生产节拍=10（秒/个）生产周期=115X10=1150（秒）AB10秒/个10秒/个WIP15个原料100个在制品步骤3识别关键指标SHIPPRODUCT+++5OCT120secondsC/O0min%UP90%Productivity5boxes/person/hr2VASpace2ft^Producttravel150ftInformationflowManualProductflowPush2shifts27,600sec/shift1xDaily发运:••••••••每天1卡车作业周期时间OCT120秒5个作业员工20电机/箱2箱/货盘30“P”型货盘/天15“NP”型货盘/天库存:-5400P-3940NPBefore600Ppcs155NPpcsAfter5,400Ppcs3,940NPpcs步骤4完成数据表第二节现状图绘制的十大步骤TURN#1145secondsOCTAuto55secondsC/O0min%UP90%FPYorRTY95%or72.9%2VASpace0.5ft^VASpace/Machinespace0.25/25VATime45secProducttravelInformationflowManualProductflowPush2shiftssec/shift库存6,000件3天的供应量FPYorRTYVASpace3shiftsBeforeAfterProducttravel95%or72.9%0.25ft^225ft225pcs150pcsInformationflowManualProductflowPush140,000sec/shiftMILLOCTAutoC/O%UP45seconds55seconds90min90%VASpace/MachinespaceVATime45sec0.25/25Before125pcsAfter150pcs步骤5绘制库存标记第二节现状图绘制的十大步骤步骤5绘制库存件及流动方式先进先出推式生产拉式生产至客户第二节现状图绘制的十大步骤=库存可用天数可用天数供货周期==件数每日顾客需求460件在制品21件/天21.9天步骤5绘制库存件及可用天数第二节现状图绘制的十大步骤步骤6时间线填充填入前置时间第二节现状图绘制的十大步骤步骤6时间线填充第二节现状图绘制的十大步骤步骤6时间线填充第二节现状图绘制的十大步骤步骤6时间线填充第二节现状图绘制的十大步骤步骤6时间线填充第二节现状图绘制的十大步骤步骤6时间线填充第二节现状图绘制的十大步骤16.9KSec28.8DaysSec28.8DaysVATimeLead-Time==16,900sec1,589,760sec=1.06%1,589,760sec生产前置期16.9K28.8Days增值时间16.9KSec16,900sec步骤7计算增值比例第二节现状图绘制的十大步骤步骤8绘制物料供应第二节现状图绘制的十大步骤生产控制:•30/60/90天预测•6周预测和供应商•每周供应商发货•每日实际订单•每周MRP发布•每周内部作业排程发布•每日发运排程图标生产计划MRP日订单周计划步骤9绘制信息流步骤9绘制信息流第二节现状图绘制的十大步骤步骤9绘制信息流第二节现状图绘制的十大步骤步骤10绘制改善项目第二节现状图绘制的十大步骤第三章未来图绘制消除过量生产降低换产时间(SMED)*小批量运行(拉动生产&看板)*按节拍时间生产建立持续流动(拉动生产)*改进设备正常运行时间(TPM)*在无法实现持续流动的地方使用超级市场在下游流程设立订单的生产排程点按品种和数量均衡生产(拉动生产&看板)*向理想状态改进价值流第一节价值流未来图简述对未来图的10大提问哪里可以按节拍时间平衡周期时间?哪里可以通过单件流连接流程?哪里必须使用看板来保持流动?我们将按什么方式拉动，补充或连续?流程中哪一点作为生产排程点和释放订单?用什么方式均衡产品品种和数量(均衡化)?哪里可以建立品质内置，而不是靠检验?哪些流程有损失（产能低，不灵活，或失效）需要改进?哪里可以建立标准作业?哪些流程或产品需要重新设计来到达理想状态(3P)？第一节价值流未来图简述1.使用节拍时间第二节未来图绘制的十个方向1.平衡作业时间与节拍时间第二节未来图绘制的十个方向在所有工序中，瓶