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湖南财政经济学院毕业论文(设计)第1页共14页1绪论随着国民经济的高速发展，人民的收入水平提高了。人们开始追求对物质的享受，不再满足于简单的吃饱喝足，而是注重那个过程能否满足于他们的自身需要。总之，现在的人们很享受别人为他们服务。酒店业作为一项服务业更是作为国民经济中的一项重要产业，成为了拉动消费和旅游发展的主力军，迎来一个更加开放的发展新时期。伴随着良好的势头，我国酒店行业不断壮大，不仅酒店数量、营业额大幅度增加，而且平均客房收益率也逐年提升。然而，随着跨国酒店和国际标准管理全面参与中国酒店业的市场竞争，中国酒店业已经步入微利时代，规模的扩大并不能解决酒店业在经营管理上的问题。如何合理利用有限的资源，开拓市场、增加市场份额，降低经营成本和运营成本，加强酒店业的成本管理，已经成为了新时期酒店生存发展的关键。除此之外，成本作为决定酒店利润的关键要素，其管理的优劣直接影响到酒店效益的高低，成为构成其核心竞争力的重要因素。湖南财政经济学院毕业论文(设计)第2页共14页2酒店成本管理的概念及意义2.1酒店成本管理的概念酒店成本管理，是指对酒店在日常经营所需运营成本的管理。酒店成本主要是酒店的运营成本，酒店在日常经营过程中所发生的相关成本，不包括前期的酒店建造成本和后期的酒店终结成本等。即酒店在为客人提供住宿、餐饮、娱乐、休闲等直接服务的过程中所产生的成本费用。具体来说，酒店成本主要体现在人力资源、采购、能源消耗、维修、物料消耗、办公费用、技术开发成本等方面。成本管理不仅为了利润达到最大化，而且同时使其成本降到最低，在整个行业的竞争之中占据有利条件，最终使股东权益、酒店价值达到最大化。2.2酒店成本管理的特征酒店的成本管理体现成本管理中的“三全性”，即全员、全面、全过程，从酒店的服务设计、生产、管理、组织、流程每一个环节，每一个部门、每一个员工，都能参与到成本管理中。酒店成本管理应从以往单纯的经营成本内容，扩展到酒店广义的成本项目内容，要涵盖酒店全部的成本费用，使酒店成本管理内容更具全。酒店成本管理在本质上并不是关注成本本身，而是要注意识别那些酒店成功的关键因素。成本管理具有以下三个重要特征：全局性：成本管理不仅关注部门成本，更关注酒店作为一个整体的长远效益，它实际上是一种价值管理，涉及到酒店价值活动的任何方面，而不是仅仅局限于对产品成本进行管理。综合性：成本管理不仅关注财务信息，更需要利用非财务指标为管理决策提供服务；管理性：成本管理不仅是一项控制工作，更是一项管理工作，需要站在酒店战略管理的层面进行操作。2.3酒店成本管理的意义2.3.1保障酒店在制度价格方面的灵活性好的酒店成本管理可以使酒店具有定价方面的优势，达到较低的成本。低成本有利于酒店进行适当、灵活的价格调节，使得酒店在面对竞争对手的价格战时具有更强的防湖南财政经济学院毕业论文(设计)第3页共14页御能力，而能够利用自身的成本优势从竞争对手中夺得市场占有率、扩大客房入住率。2.3.2低成本可以扩大市场占有率巩固酒店的地位建立在优质服务基础上的低成本优势使酒店能够以足够低的价格吸引更多的顾客，扩大市场占有率。较低的成本可以使得酒店在与顾客议价时不会有太大的压力，促使酒店与顾客之间达成和谐、满意的双赢协议，巩固和维护现有市场占有率和在酒店业市场中的地位。酒店低成本的优势可以有效防止其他酒店抢夺本酒店的细分市场，从而维护自身的经济利益和竞争地位。同时，也能够形成有效的产业壁垒，阻止其他企业进入酒店行业，从而减少酒店业的竞争强度。2.3.3酒店进行成本管理更有利于酒店的可持续快速的发展酒店成本管理进行恰当能够起到事半功倍的效果因此降低酒店成本，实现可持续发展，必须要按照科学发展观的要求，加强制度建设，实行标准化管理并与顾客满意、员工激励、酒店文化建设结合起来。通过创建勤俭节约的良好酒店文化，制定合理的成本费用考核奖惩制度和完善的监督检查制度，建立全面的成本控制体系，才能降低酒店成本，提升经济效益，从而提高酒店竞争力、实现酒店的可持续发展。湖南财政经济学院毕业论文(设计)第4页共14页3现代酒店成本管理存在的主要问题3.1对成本管理的内容和对象缺乏正确的认识3.1.1对成本管理的认识停留在看的见的层次当前大部份的酒店成本管理目标还停留在——强调控制消耗和降低支出。它采用的标准成本是单一的、僵化的，并允许有一定程度的低效率，这与现代管理潮流相抵触。如：将成本管理局限于传统的“节约一度电、一张纸”的简单、狭窄的模式之内，忽视潜在的损失，尚未对成本实行全方位的管理。例如一部分酒店提前制定好预算表，之后严格执行预算管理制度，不管市场经济的快速发展，最终导致了以下问题：一是损害顾客合法利益。有一些酒店尤其是规模小、档次较低的酒店选择了舍本逐末的做法。它们随意取消服务项目甚至减少客房用品的标准性配量，采购原材料时以次充好或者在食品加工中减少配料定额等。这些短期行为最终会使酒店丧失信誉丢掉市场。二是降低客房用品质量。三是不注重设备的日常维护，致使设施设备运行失常造成客户不满，甚至提前报废，最终影响了酒店的服务质量。为酒店可持续发展埋下了隐患。3.1.2酒店成本管理忽视人力资源的利用酒店这种劳动密集性的服务性酒店，服务质量好坏取决于一线服务人员的质素、服务意识，而一般酒店人力资源的配置却与此相抵触。同时，不少酒店忽视对人力资源的培养如对职工进行相关职业培训，导致员工业务不熟，工作效率低，造成人工费用相对过高。或者任由人力资源流失与浪费，如对人员安排学非所用，对人力外流重视不够，这些情况导致人力资源这一无形但又十分重要的成本耗费严重。除此之外当代酒店大多成本核算主要集中在直接材料，直接人工和制造费用，忽视了日趋增大的产品研发中间的费用，虽然国内外很多酒店成本计量与核算上取得了长足进展，但这些计量与核算还并没有贯穿酒店所有的成本管理中。湖南财政经济学院毕业论文(设计)第5页共14页3.2酒店成本管理控制体系不够完善3.2.1控制体系的不完善成本管理体系是指在成本方面指挥和控制组织的管理体系。成本管理体系是组织所有管理体系中的一个体系，在任何组织中都以有形或无形状态存在的，只不过有的组织体系规范一些，而有的组织不规范。缺乏完善的成本管理系统现有的成本管理方法比较单一，导致出现了单纯为了降低成本而降低成本的现象，无法为经营决策提供支持，不能准确反映各环节真实的成本信息，以及各项成本产生的真正动因，结果管理部门无法做出正确合理的经营战略。另外，现有的酒店成本管理就限于考虑财务方面的信息，而缺乏有关酒店资源、作业、原料、服务、客户和销售市场等非财务方面的信息。3.2.2缺乏科学、合理的采购计划酒店需要采购的物品可达上万种，如果没有严格的采购制度，不能有效控制物料的成本，就会对酒店设施、服务、星级产生不良影响，使酒店无法以高质量来制定与其硬件上奢华装修相适应的价格，营业收入又无法弥补应有的成本，使酒店经营每况愈下。另外，酒店日常采购中的食品是一项采购成本变动较大的成本，酒店能否进行合理、科学的采购是酒店产品质量和价格高低的关键，而实际情况是诸多酒店都没有制定严格的采购制度，从而无法有效监控成本。3.3自身投资的不合理和筹资方式的不合理3.3.1酒店自身投资不合理酒店自身投资的不合理将会导致酒店的机会成本大幅度增加，使酒店的运转成本加大，并且可能流动资产的周转不过来，给酒店的运营带来了不便进而造成酒店的信誉受影响，除此之外酒店或许将会导致酒店失去许多很好投资机会。譬如：一方面酒店为了追求档次品味和个性，花费较高。但是又由于我国的酒店业发展较短，在酒店工程设计中严重滞后于国外的设计水平，但国外的设计费较国内高，因此业主方往往不愿意支付该项费用，其结果是大量的酒店风格雷同、缺乏个性，建造成本高，且浪费严重，功能布局不合理。主要表现在：第一：盲目选用高档材料而忽视装饰效果；第二：建造大面积、大空间的大堂，既缺少温馨气氛又浪费投资，还造成经营中费用支出过大；第三：舒适性下降；第四：经营重点不突出，盲目追求经营项目的湖南财政经济学院毕业论文(设计)第6页共14页大而全，导致摊子铺得过大，服务的专业性滞后，亏损严重。3.3.2筹资方式的不合理许多酒店由于自身经营的需要，需要进行资金周转或者进行业务扩张等都需要筹集一定量的资金。许多酒店筹集资金的方式局限于银行借贷或者是民间借贷，然而这些方式不一定是最适合酒店的可持续发展。因为银行借贷的门槛较高、手续复杂、需要提供一定的担保并且提供的资金有限；民间借贷快速，门槛低，无需担保但是它的利率高，一般是银行贷款利率的6倍——10倍不等，因此它带来的财务压力大，财务风险大。除此之外，酒店在对待自身和对方的信用政策存在一定的误差，在一定的程度上增加了酒店的应收账款，减少了流动资金，减少了应付账款或者没有充分考虑对方提供的信用期限和其带来的机会成本，使得酒店在运营资金的减少，使得酒店的财务压力增大。3.4财务人员地位低下财务人员作为酒店成本管理的关键人员，其对成本管理成效起着至关重要作用。在许多酒店中，财务人员地位较低，无法参与酒店的经营决策，仅作为后勤人员。财务人员的工作普遍只是事后反映酒店经营情况，对酒店成本事前、事中控制只是空谈。许多管理者只认为酒店经营活动“开源”的重要性，而意识不到“节流”对于一个酒店的良性发展也是必不可少。由于财务人员面临上述窘境，工作积极性也受到极大影响，许多高素质的财务专才不愿从事这一行地位较卑微的工作，纷纷改行，导致目前酒店财务战线的从业人员整体素质普遍偏低，直接影响酒店成本管理的成效。3.5酒店成本信息管理创新力度不够酒店信息管理技术水平的高低对降低成本影响较大。通过加强管理降低成本是有限度的，为了改进成本，酒店管理者还应不断提高信息技术水平。高科技信息技术的应用现已成为酒店竞争力的重要指标之一，它和酒店的管理相结合可形成新的生产力。由于许多酒店管理者流动性强、对信息技术的投入缺乏正确认识，因此对短期内投入较大、回收期较长的高科技投入缺乏积极性，只注重任期内酒店利润的高低，不注重长期投入，影响了酒店对高科技的应用，结果信息设备老化、陈旧，无法提高酒店运作效率，也不利于酒店成本管理水平的提高。湖南财政经济学院毕业论文(设计)第7页共14页4酒店成本管理问题的解决措施4.1树立先进的成本管理意识和人工管理理念4.1.1树立先进的成本管理意识传统的酒店成本管理是以抓好酒店是否勤俭节约为依据，其要点可以简单归纳为减少支出以降低成本，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的支出入手强调节约和节省，而这种管理不仅会降低酒店的质量，还会损害顾客合法利益，甚至会造成更大的成本浪费。为此，新时期的酒店需要形成新思路，树立全面的成本管理观念：首先，要将视野延伸到产品的市场需求、管理方式的发展态势分析以及产品的设计，并且还要延伸到顾客的满意程度，对其进行细致、严格的科学管理；其次，要将成本管理的内涵由物质产品成本扩展到非物质产品成本，将考核作为酒店经营业绩的体现的重要方面；最后，要进行管理决策成本的研究分析，保证酒店做出最优决策、获取最佳经济效益。4.1.2人工成本管理与调动员工积极性并重鼓励员工参与成本控制，关键还在于有效落实各种奖励办法，使成本控制成为饭店所有员工一致的自觉行为。酒店的成本管理是需全体员工积极参与才能完成的。许多服务性酒店的经验表明：员工的满意感和忠诚感会影响服务的消费价值，进而影响顾客的满意感和忠诚感，并最终影响酒店的经济效益。优秀的员工是服务性酒店最宝贵的资产。要提高服务质量和酒店的经济效益，服务性酒店管理人员应高度重视员工的作用，发挥员工参与管理的主观能动性，关心员工的职业发展前途，加强服务文化建设工作，做好人力资源管理和开发工作，增强员工工作满意度和敬业精神，激励员工为顾客提供优质服务。这样不仅能提高顾客的忠诚度，降低营销成本；也能减少员工跳槽率，减少员工培训费用，提高酒店经济效益。改变酒店常用的靠惩罚或单纯奖励的传统机制，实现自主管理，这是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本。4.2建立完善的成本控制体系4.2.1建立完善的控制体