第10章 职权配置与制度设计

管理学模块4组织与人事管理学第十章职权配置与制度设计•学习目标1.掌握工作设计的方法2.了解职权的类型及特点3.了解职权、职责、责任及相互关系4.掌握集权与分权的含义及标志5.了解影响集权与分权的主要因素6.掌握授权的心理障碍与艺术7.掌握制度规范的类型•实施中的管理与探究•教学内容管理学【实施中的管理与探究】对本章的开篇案例《集权与分权的迷思》进行研讨拟研讨的问题：1.光明公司的管理混乱是什么原因造成的？2.从光明公司的发展轨迹看，成也集权，败也集权，你认为组织应该如何处理好集权与分权的关系？3.如果你是光明公司的高总，下一步应该怎么做才能改变现在混乱的局面？管理学案例阅读——集权与分权的迷思高总是3年前来到光明公司的，当时光明公司可以说是内忧外患。内部管理混乱效率极低，有能力的员工纷纷离开另谋高就，留下来的又在混日子；外部市场欣欣向荣，可是公司却大幅度亏损，银行已经不再提供贷款，供应商也不再供货，而外地营销机构的费用支出越来越大，外地营销机构人员不仅报销旅游费、餐饮费，甚至连员工买卫生纸的钱都报销，整个公司处于破产的边缘。【实施中的管理与探究】管理学高总来到光明公司之后，深受董事会的信任，在董事会充分授权的基础上，高总经过3年的努力不仅掌控了公司的每一个细节，而且革除了一系列原有的弊端，公司开始走入正轨。但是高总却从来没有感受到轻松：公司扭亏为盈，那可是自己和公司全体员工用辛苦的汗水换来的。但是近半年以来，随着公司业务的开展，高总越来越觉得力不从心了，时间总是不够用，日常事务占据了太多时间，高总都没有时间去考虑企业未来的发展战略等重大问题了。即使高总每天工作16个小时，办公室外面等着签字的员工仍然是从早到晚的排队，高总自己也意识到对中层管理人员的控制力不从心了：曾经有员工向他报告制造部经理在上班管理学时间打游戏，研发部经理最近一直忙于自己的博士生导师的资格申报，市场部经理经常忙于社会中的各种私人应酬，财务部经理总是要求涨工资，而人力资源部经理最近的精力一直放在办公室的装修图纸上……。管理学•10.1工作（职务）设计•10.2集权、分权与授权•10.3制度设计与管理•学生论坛教学内容管理学•10.1.1工作（职务设计）设计的含义与作用•10.1.2工作（职务设计）设计的基本方法10.1工作（职务）设计管理学10.1.1工作（职务设计）设计的含义与作用(学生自学)麦当劳与赛百味麦当劳管理者对厨师和服务员的劳动作了基本分工。管理者把烹饪食品过程中存在的实际包括的所有任务（包括把油料倒入油锅，开启薯条的冷冻包装，把牛肉并放到烤架上，制作沙拉等等）分配为厨师应干的工作；把向顾客提供食品的全部任务（如招呼顾客，记录订单，把薯条和夹饼放入袋子，添加盐、胡椒粉和餐巾纸，以及收钱）分配给服务员。此外，他们还设立了其他的工作——招待“免下车”的顾客的工作，保持餐厅洁净的工作，以及负责管理学监督员工和对突发事件迅速反应作出回应的值班经理工作。然而，在赛百味（subway）的三明治店里，管理者们选择了另一种工作设计方法。在赛百味店里，员工之间没有劳动上的分工，每位员工都要做这些活——加工三明治，包裹三明治，把三明治递给顾客以及收钱。也就是厨师和服务员的角色是二合为一的。这种任务和工作的分工法对赛百味三明治店是合适的，而在麦当劳餐厅却行不通，这是因为赛百味三明治店提供的三明治食品品种有限，主要是潜艇式三明治，并且还是应顾客要求而加工的。赛百味的生产系统比麦当劳管理学简单的多，因为相对于赛百味而言，麦当劳为顾客提供的食品品种可谓是五花八门。麦当劳的厨师必须烹调诸多不同的食品。每个组织的管理者必须对需要执行的任务加以动态分析，然后设置出能使组织很好地提供各中需要的产品和服务的工作职能每个组织的管理者必须对需要执行的任务加以动态分析，然后设置出能使组织很好地提供各中需要的产品和服务的工作职能。管理学职务设计指将任务组合起来构成一项完整职务的方式。有些职务是常规性的，其任务是标准化和经常重复的；另一些职务则是非常规性的。有些要求大量变化，多样的技能；另一些只要求范围狭窄的技能。有些职务限定员工遵循非常严格的程序；另一些则对员工如何做工作给予充分的自由。有些职务以一组员工按团队的方式进行可取得更好地效果；另一些职务让个人单独做可以做的更好。我们的观点是，职务因任务组合的方式不同各异，而这些不同的组合则创造了多种职务设计选择。————（美）斯蒂芬·P·罗宾斯【名家经典】管理学•工作（职务设计）设计的含义工作（职务设计）设计是把组织中的工作任务组合起来构成完整的职务方式。管理学10.1.2工作（职务设计）设计的基本方法【小资料】对大多数员工来说，技术的变化使他们的技能和快的过时。过去，一个工厂的工人或办公室的职员在学会了一项工作后可以充满信心地认为，他们学会的从事这项工作的技能足够他们大半辈子工作用了。但现在的情况完全变了。在对技能过时的工人提供帮助方面，组织承担什么样的伦理责任呢？员工自己呢？他们是否有义务使自己的技能不致过时？对员工技能过时问题，你的建议是什么？管理学•工作轮换–职务轮换有两种类型，即纵向的和横向的。–纵向轮换指的是升职或降职。–横向的职务轮换是有计划的让员工从一个岗位换到另一岗位上，以此作为培训手段。管理学•工作扩大化为了减少员工对工作的厌倦感和疲劳感，激励他们高效率地完成任务，增加每一个员工从事的任务数量，即增加了一项职务所完成的不同任务数目，并减少职务循环重复的频率，消除由于专业化分工带来的工作简单化，确保他们获得更大的工作满足感。这就是职务扩大化。管理学•工作丰富化–工作丰富化是指从纵向上充实和丰富工作内容。即通过运用一些方法扩大员工在某一项工作中承担的责任。–这些方法包括：①向员工授权，鼓励他们进行实验，以发现新的或更好的工作方法；②鼓励员工发展新的技能；③允许员工自己决定如何完成一项工作，给予他们决定如何应对突发状况的责任；④允许员工自己监督和评价自己的绩效。管理学10.2集权、分权与授权•10.2.1职权与职权类型•10.2.2集权与分权设计•10.2.3授权管理学10.2.1职权与职权类型•职权与职责1.职权及类型（1）职权的含义。组织中的职权是指管理者由于处于某一职位而拥有的，用以执行管理职能，实现组织目标的权力。（2）职权的特点。（3）职权的类型。①直线职权②参谋职权③职能职权管理学【课堂互动】举例说明以你所了解的事例，说明上述三种职权。管理学2.职责与责任（1）职责是担当组织某项职位而必须履行的、完成某项指定任务的义务。管理者不仅要对工作任务的实施负责，而且对其下属的行动负责；员工在接受某项工作或者一个具体指令的时候就得承担这种义务。（2）职责可包括：最终职责和执行职责管理学【小故事】春秋晋国有一名叫李离的狱官，他在审理一件案子时，由于听从了下属的一面之辞，致使一个人冤死。真相大白后，李离准备以死赎罪，晋文公说：官有贵贱，罚有轻重，况且这件案子主要错在下面的办事人员，又不是你的罪过。李离说：“我平常没有跟下面的人说我们一起来当这个官，拿的俸禄也没有与下面的人一起分享。现在犯了错误，如果将责任推到下面的办事人员身上，我又怎么做得出来”。他拒绝听从晋文公的劝说，伏剑而死。管理学3.责任责任是指分内应做的事和应承担的过失。组织通过制定履行职责的方针和业务标准来约束和考核员工是否负责。部门的员工要对部门领导负责，部门领导要对上一级领导负责。管理学【小故事】道义上的责任20世纪初的一位美国意大利移民叫弗兰克，经过艰苦的积蓄开办了一家小银行。但一次银行抢劫导致了他不平凡的经历。他破了产，储户失支了存款。当他拖着妻子和四个儿女从头开始的时候，他决定偿还那笔天文数字般的存款。所有的人都劝他：“你为什么要这样做呢？这件事你是没有责任的。”但他回答：“是的，在法律上也许我没有，但在道义上我有责任，我应该还钱。”还的代价是三十九年的艰苦生活，寄出最后一笔“债务”时，他轻叹：“现在我终于无债一身轻了。”他用一生的辛酸和汗水完成了他的责任，而给世界留下了一笔真正的财富。管理学4.职权、职责、责任的关系–职权与职责、责任是统一的协同关系。–职权与职责具有同等的重要性–责任是职权和职责的交汇点管理学10.2.2集权与分权设计(学生自学)•集权与分权的含义集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。所谓集权，是指较多的权力和较重要的权力集中在组织的高层管理者；所谓分权，是指较多的权力和较重要的权力分授给组织的基层管理者。管理学【小资料】姜尚所言“杀一而千人惧者，杀之；杀三人而三军振者，杀之。赏一人而千人喜者，赏之；赏三人而千军振者，赏之。杀一而惩万，赏一人而劝众”。企业一旦实行这种管理方法，虽然能迅速达成意想中的效果，但其中的弊端却显而易见，且不说这种管理的核心依赖的是严格的制度和信奉奖赏惩罚，而制度的客观性和科学性如何保证?赏罚公平是个理想，赏罚能否公平叫依据是否准确、合理?单是仅靠这种一味强调严厉、铁面无私的手段管理人，在尊重人性的现代社会就显得缺乏人道。过度和长期地对人心理和身体上的高度压制的结果，极可能造成麻痹不灵管理学•集权制与分权制的优缺点集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制。但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响重要决策的制定质量；特别是不利于调动下级的积极性与主动性；难以适应外部环境的变化。而分权的优缺点则正与集权相反。应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度，但现代管理中总的趋势是组织职权分权化。管理学【小资料】印加效应历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即使小事亦请示最高当局，致使拥有20万军队的印加帝国后来被西班牙征服者比查罗的168人分谴队打败。无权不揽，有事必废。管理学•集权与分权的标志–决策数目和类型–决策过程的集中程度–下属对决策控制的程度管理学【名家经典】什么时候人们获得的信息是个性化的信息，那就是放权；什么时候消除了中间环节，那就是放权；什么时候给与员工决策支持工具，让他们能分析和改善自己的境况，那就是放权。因此，我们的目标是建立一个环境，在这里，员工可以在适当的时间获得适当的信息，并且采取行动的能力。————思科人力资源副总裁玛丽安·杰克逊管理学•影响集权与分权的主要因素–集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。–在判断或评价集权或分权的标准上，决策权比执行权更为重要；人权、财权比一般业务权更为重要；最终决定权比建议权、过程管理权更为重要。管理学【管理创新】分而不乱的摩托罗拉公司摩托罗拉公司是一个营业额近百亿美元的美国大公司。公司由两个产品体系构成企业集团,一个是通讯器材，一个是半导体产品，集团底下又分成很多部门。这样一个庞大的企业集团组织，从高层主管到生产线，权力全部分散，公司整体只有一个人数不足30人组成公司总部统帅。出乎意料的是公司运转井然有序，工作效率非常高，公司发展迅速惊人。而摩托罗拉公司达到如此境界，是付出半个多世纪苦心经营的结果。管理学实际上，摩托罗拉公司自诞生之日便打下了家族影响力的痕迹。她是由公司现任董事长劳勃·盖尔文的父亲保禄·盖尔文在1928年创立的。保禄·盖尔文是一个彻头彻尾的个人主义者。他创立摩托罗拉公司时，资本很少，一共只有565美元。一直到1930年，摩托罗拉公司才成功地制造出汽车收音机。到1967年，摩托罗拉公司的营业额也仅为4.5亿美元。劳勃·盖尔文于1964年担任公司的董事长之后，事实上公司权力基本集中在他一个人的手上。1968年，该公司的半导体产品集团主管李斯特·何根跳槽到加州一家对立公司出任总裁。管理学当时，李斯特·何根带走了8名重要职员。大约1个月以后，前前后后一共走了20个人。两年之后，摩托罗拉公司竟然有80名员工跑去投效何根。主要原因是公司权力过于集中，自主权太小，因而缺少对员工的有效激励。管盖尔文矢口否认这是一次惨痛的教训，但他也不得不承认，何根的叛变已经严重地伤害到整个公司。他补充说：“一旦一个机构受到抨击而元气大伤的时候，一定会有很多人觉得自己也不得不另谋出路