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《龙湖知与行》之项目运营管理主讲人:董老师2011年3月19日于成都龙湖运营体系计划管理项目收益跟踪设计管理成本管理工程质量管理销售管理项目总监项目成本经理项目财务经理项目工程经理项目研发经理项目营销经理龙湖计划管理平台龙湖成本管理平台项目阶段成果管理平台项目阶段成果管理运营组织管理制度和流程支持IT平台龙湖运营体系运营会议管理知识管理会议管理平台知识管理平台建立龙湖运营体系目的规范、统一•规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落共享、规模•资源共享、发挥集团规模效应公开、透明•运营信息公开、透明，降低风险、支持决策复制、快速•帮助新公司、新项目快速实现正常运营，支持多区域、多项目运营运营组织架构职能型组织地区公司总经理工程造价副总营销研发副总财务副总发展部经理人力资源经理工程部经理造价采购部经理研发部经理营销部经理财务部经理行政部经理优点：•无重复工作•职能优异缺点：•狭隘、不全面•反映缓慢•不注重客户项目型组织地区公司总经理项目A项目经理项目B项目经理财务副总发展部经理人力资源经理工程经理成本经理研发经理营销经理工程经理成本经理研发经理营销经理优点：•能控制资源•向客户负责缺点：•成本低效•项目间缺乏知识信息交流地区公司总经理运营副总研发设计副总造价采购副总投资发展副总工程副总人力资源负责人营销副总公共事务及行政负责人区域X投资发展经理财务副总F、G、H项目财务经理D、E项目财务经理税政模块融资模块会计模块F、G项目研发总监D、E项目研发总监H项目研发经理C项目研发总监土建模块机电模块景观模块D、E项目成本总监C项目成本经理H项目成本经理F、G项目成本总监土建模块机电模块景观模块E项目工程总监F项目工程经理D项目工程经理G项目工程经理C项目工程总监土建模块机电模块景观模块E项目营销经理F、G项目营销总监D项目营销经理H项目营销经理C项目营销总监策划推广体验中心客户价值C项目项目总监D、E项目项目总监F、G项目项目总监专业模块1专业模块X招聘薪酬福利及政策绩效培训发展模块驾驶组行政模块公共事务A、B、C项目财务经理区域1投资发展经理区域2投资发展经理B项目项目总监A项目研发经理B项目研发经理A项目成本经理B项目成本经理A项目工程经理A项目营销经理B项目营销经理B项目工程经理H项目工程总监H项目项目总监X项目财务经理X1项目项目总监X1项目研发经理X1项目成本经理X1项目工程经理X1项目营销经理区域3投资发展经理A项目项目总监客户X2项目研发经理X2项目项目总监精装模块精装模块精装模块模块X矩阵式组织矩阵型组织优点：•有效利用资源•职能专业知识可供所有项目使用•促进学习、交流知识•沟通良好•注重客户缺点：•双层汇报关系•需要平衡权力计划管理计划管理的目的房地产是一个资源整合行业，计划是将所有资源进行有序、有效整合的主线房地产开发是项目开发，计划管理是项目管理最重要的部分实现集团高周转战略怎么做好计划管理关键目标明确、必达WBS工作分解、团队成员得到明确工作指令资源均衡使用动态反馈、调整及时计划管理体系定义集团关键节点提供集团项目计划指导模板建立集团计划管理平台•项目总监向项目团队成员发出明确工作指令•全景计划一目了然•快速及时反馈、调整•系统自动督促、提醒一、项目基本开发流程二、项目开发关键控制点三、公司计划管理体系一、项目基本开发流程投资决策土地购买项目设计项目建设项目销售项目交房二、项目开发关键控制点投资决策土地购买项目启动明确项目投资决策确定土地权属确定土地资金支付计划签定国土合同取得设计条件办理国土证拆迁及交地建立项目团队完成前期调研完成项目启动会概念设计方案设计初步设计概念设计确定概念中标方案方案设计方案上会并取得方案审查意见书初步设计初设上会并取得初设审查意见书办理《建设工程规划许可证》下达项目目标成本二、项目开发关键控制点施工图设计施工准备施工图设计施工图审查景观概念方案设计景观扩初设计景观施工图设计取得建设用地规划许可证取得建设工程规划许可证考察并确定施工单位及监理单位完成招投标手续办理施工许可证完成项目管理大纲完成三通一平景观设计二、项目开发关键控制点项目建设项目销售基础工程主体结构施工到可售状态主体结构封顶砌体抹灰内装/外装/设备安装工程精装修工程室外管网/道路工程景观绿化施工导示系统施工《项目销售策略方案》（方案版/初设版/预热版/开盘版/强销版/持续版/尾盘版）推广开盘销售售楼处样板房建设选址、定位建筑设计精装修设计景观设计土建施工环境施工精装修施工装饰二、项目开发关键控制点竣工移交业主入住商场开业项目结束竣工验收备案物业移交向业主交房项目总结二、项目开发关键控制点项目实施工作总进度计划项目资金计划项目整体进度计划三、公司计划管理体系三、公司计划管理体系项目投资分析模型项目整体进度（节点）计划项目实施工作总进度计划（子分部工程深度）施工方项目施工总进度计划（分项工程深度）项目工程量清单（分项工程量）建设方项目工作月度计划项目实施月度计划（分部位/分项工程）施工方项目施工月度计划（分部位/分项工程）项目施工周报施工方项目材料设备供应计划项目工程师月度工作计划施工方月度材料设备供应计划项目月度计划执行及反馈123451、《项目整体进度计划》的编制及调整《项目整体进度计划》需明确各阶段关键性节点征地立项选址定点国土证办理土地移交概念设计及批复方案设计及批复初步设计及批复三通一平施工图设计及审查施工招投标施工许可证办理基础开工样板房售楼部建设开盘销售竣工备案1、《项目整体进度计划》的编制及调整序号阶段编制时间编制依据1《项目整体进度计划》（预控版）取得项目后5日内项目关键节点2《项目整体进度计划》（正式版）土地权属确定（或基本确定）或项目正式启动前项目关键节点3《项目整体进度计划》（××年××月调整版）预计项目关键节点会发生重大变化时：包括但不限于某期项目的开工、开放、开盘、竣工时间变化1、项目关键节点；2、就该项目具体情况认为需要关注的控制点或里程碑事件。《项目整体进度计划》的编制和调整可分为三个阶段：1、《项目整体进度计划》的编制及调整计划编制责任人公司总经办开发拓展总监计划编制参与人项目负责人计划专员项目相关专员计划编制时间取得土地后的5日内计划送达对象总经理公司各部门负责人计划执行信息反馈责任人项目负责人形式月度计划执行情况反馈对象公司总经办2、《项目实施工作总进度计划》的编制及调整《项目实施工作总进度计划》是以建设项目的单位工程和室外工程为对象，编制深度要达到主要子分部工程。2、《项目实施工作总进度计划》的编制及调整项目实施工作总进度计划《项目前期准备工作进度计划》《项目施工控制进度计划（子分部）》《项目设计工作进度计划》《项目主要材料设备准备计划》《公司各职能部门配合工作要点》2、《项目实施工作总进度计划》的编制及调整计划编制责任人公司项目负责人计划编制参与人计划专员项目专员及各部门职能负责人计划编制时间项目前期准备工作开展初期编制编制时间15天计划送达对象公司总经办及相关部门公司项目团队工程师总包施工单位、监理单位计划执行信息反馈责任人项目负责人形式月度检查反馈对象公司各职能部门3、《施工方项目施工总进度计划》的编制及调整《施工方项目施工总进度计划》编制的主体为施工单位：1）是以项目单位工程和室外工程为对象；2）编制深度要达到主要分项工程。3、《施工方项目施工总进度计划》的编制及调整在编制过程中应符合下列规定：1）总包施工方项目经理必须考虑各专业分包方进度，结合公司编制的《项目实施工作总进度计划》中的《项目施工进度控制计划》，编制完整的项目施工综合进度计划；2）施工总进度计划应依据施工合同、施工进度目标、工期定额、有关技术经济资料、施工部署与主要工程施工方案等编制。3）施工总进度计划的内容应包括:编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期及工期一览表，资源需要量及供应平衡表等。4）施工方必须提出主要分项工程的工程量，同时，劳动力、主要材料、预制件、半成品及机械设备需要量计划、资金收支预测计划，应根据施工总进度计划编制。3、《施工方项目施工总进度计划》的编制及调整计划编制责任人总包施工方项目经理计划编制参与人总包施工方专业负责人分包施工方项目经理计划编制时间项目开工实施初期编制编制时间根据不同（分部）内容在10～25天内完成计划送达对象公司工程部成本管理部监理单位项目部计划执行信息反馈责任人总包施工方项目经理形式月度检查反馈对象公司项目部和监理项目部公司计划管理部门4、《项目实施月度计划》的编制《项目实施月度计划》《项目实施月度计划》《项目部实施月度计划》《项目工程师月度工作计划》《月度材料设备供应计划》《零星材料供应计划》施工方公司工程部4、《项目实施月度计划》的编制1）《项目施工月度计划》深度达到分片区（或楼层）的分项工程，并应明确施工负责人；2）《月度材料设备供应计划》须与《项目施工月度计划》配套，同步提出，并明确无误地列明品名，规格型号、技术参数、计量单位、需用数量、需用时间；3）《项目部工作月度计划》和《项目工程师月度工作计划》须明确公司项目部月度工作任务、责任人、配合部门及完成时间。4、《项目实施月度计划》的编制计划编制责任人总包施工方项目经理公司项目工程经理计划编制参与人总包施工方专业负责人分包施工方项目经理施工方材料员、计划员项目工程师计划编制时间项目开工实施中每月编制依据不同计划，于每月23～28日提交计划送达对象公司工程部成本管理部监理单位项目部计划执行信息反馈责任人公司项目负责人项目工程经理形式项目月度计划执行情况月报监理月报反馈对象公司各职能部门5、《项目施工周报》的编制施工周报应包含内容统计整理上周实际施工进度，并与月度施工计划比较分析现场劳动力动态影响进度的原因及分析下周需要建设单位、监理单位解决和协调的问题5、《项目施工周报》的编制计划编制责任人总包施工方项目经理计划编制参与人总包施工方专业负责人分包施工方项目经理施工方计划员计划编制时间项目开工中每周编制在周工地例会前一天提交计划送达对象公司项目负责人公司项目工程经理项目总监计划执行信息反馈责任人施工方项目经理项目总监形式项目施工周报监理周报反馈对象公司项目部和监理项目部成本管理成本管理的目的作出同样的产品，比别人花更少的钱；花同样的钱，比别人作出更好的产品，提升公司成本竞争力规避成本带来的风险怎么做好成本管理成本前控学会花钱提高目标成本及预算的严肃性加强项目成本过程可控、透明明确成本管理责任统一规范成本管理标准、流程成本管理体系统一全集团口径、标准•统一的费项•统一的合约体系•统一的测算模板•统一的合约规划•统一的审批流程•。。。明确责任•项目成本经理•项目营销经理•项目财务经理•项目总监成本管理系统所有成本支出公开、透明规范的标准和成本审批流程系统自动预警和强制控制集团历史成本资料的积累和共享成本管理原理目标成本vs动态成本xx费项110xx费项100合约规划110合约规划220合约规划310合同110合同220合同330系统自动累加目标成本为设定值或依据项目收益反推或依据更细的费项累加测算或依据历史／行业数据预估在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。原理：举例：项目阶段成果管理项目阶段成果管理目的设立项目关键阶段项目质量核查点保证项目运营质量均好性运营知识积累和共享阶段性成果管理的目的明确项目信息流的管理，每阶段成果完成后向项目成员发出可进入下一阶段的明确信号对阶段性成果的完成质量，由总经理、下游项目职能负责人、项目负责人进行评价项目运营知识的积累和共享阶段成果管理项目工程经理项目成本经理项目营销经理项目研发经理项目财务经理项目总监《交房方案》《项目