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2015年11月自力教育《商务运营管理》总复习资料第1页共18页《商务运营管理》总复习资料说明：1、加★的为重点掌握内容；2、注重概念的理解和运用，并学会举例说明；3、选择题注意概念的辨析，教材里每章课后选择题一定要熟练；4、案例分析一定要结合案例来讨论，不能只顾概念的论述；5、要注意知识点的融会贯通；以下资料供学员参考，祝各位考试成功！加油噢！第一章运营管理理论一、主要知识点★1、组织背景下的运营：一个公司将一系列输入转化为输出（组织顾客所需要的产品和服务）的过程。★2、输入—输出循环：运营过程一般说，输入为：土地、劳动力、资金、创业者或企业家；输出为：产品和服务；注意服务业与制造业的区别：顾客参与制造业运营：注意：运营对组织的意义1）运营是组织的中心；2）运营与所有员工有关，且是许多员工集中完成的主要工作；3）运营依赖多个学科的知识；4）运营的目的是盈利，需要精心管理。服务业运营：输入：物料人设备建筑物资金知识信息转化过程输出：产品相关服务输入：人财物后台：前台：不与顾客与顾客直接接触的直接接触服务人员的服务人员输出：服务过的顾客相关产品输入：顾客2015年11月自力教育《商务运营管理》总复习资料第2页共18页★3、运营经济的职责1）过程设计：厂房、设备、工作场地、信息技术、基础设施与环境的交互作用，建立最有利于生产过程的系统。2）工作计划：建立从计划到详细的工作排程各项作业程序，构成组织的未来计划。3）实施：确保计划和意图得到实际执行，需要监视和控制进展，评审运营有效性和营利性。注意：三项工作的完成者可以不是一个人，但三项工作必须协调一致，设计合理、计划可行、一人专门执行；或者每个人都参与生产过程的设计、计划和实施。★4、制造过程选择（制造过程分类）1）生产线或大规模生产：低多样性，大规模生产，产品标准化，选择依据：产品通常处于产品生命周期的成熟阶段，以低成本获得竞争力的价格，存在规模经济，实现途径学习曲线（依靠在制造一个品目中的长期经验，教会我们如何以最经济的方式进行生产）；2）批量生产：中等多样性、中等生产规模，批内产品相同，批与批之间不同；选择依据：介于两者之间；3）加工车间生产或者包工生产：高多样性，小规模生产，一种设计只生产一件产品，多样性产品；选择依据：个性化设计，多品种相关产品，所在行业需要不断推出新产品注意：三种类型的扩展和延伸还应包括项目管理，项目管理也是一种生产方式。★5、服务业的过程选择选择依据：①服务是有人提供还是机器提供；②与顾客接触的时间长短③定制化程度④顾客参与程度⑤直接服务提供者可以变通服务吗？⑥价值增值在前台还是后台⑦以产品为关注焦点还是以过程为关注焦点。服务过程的类型：1）大规模服务：含义：基于设备提供标准化产品，价值增值在“后台”实现，以产品为关注焦点的服务；特点：顾客在较短的时间接受服务，可能需要自助服务，强调大规模、低多样性和低单位成本；典型行业：交通运输业、大规模娱乐业、大规模零售业；2）单店式服务：含义：响应多种因素的混合形式，涵盖了一系列广泛的经营情境。特点：应对大量顾客与适应单个顾客需求之间的平衡。典型：旅馆、餐馆、商店、行业性服务；3）专业化服务：含义：是劳动密集型的，大量的“前台”时间用于服务；特点：高成本，重点在于满足顾客特定需要；典型：理发美容、定制服装，咨询服务等6、办公室过程选择：输入—输出循环中大量数据和信息，办公室就是处理数据和信息活动，数据的收集和储存是信息化还是基于手工和纸张。2015年11月自力教育《商务运营管理》总复习资料第3页共18页二、案例分析内容：★1、在分析提高运营方式效率时的思路应该是：1）分析顾客特征及需要，以及组织如何才能满足顾客需要；2）过程的规模（大规模生产还是小规模生产），过程的特点（是标准化的还是定制的）；3）产品或服务的提供方式，其过程是如何设计、计划和控制的；4）如何管理生产或服务的提供活动；5）技术的角色（技术为主，还是技术为辅）★2、不同服务模式下运营经理的角色在高劳动密度情境下：1）人员招聘、培训和福利；2）制定标准化的工作程序，以促进高质量和低成本地工作；3）在顾客多样化的需求范围内为工作人员排程；4）控制不同工作点的员工；5）管理组织成长，或者衰退；在以机器设备为基础的服务提供情境下：1）有效的投资，特别是在技术飞速发展的领域；2）使服务提供能力的固定投资与多变的顾客需求相匹配；3）控制服务提供过程，包括设备和顾客安全。在高度定制化情境下：1）保持质量2）管理有自主权的服务提供者。在低定制化的情境下：1）确定标准化服务，服务可能是由机器提供的，应该对顾客有吸引力并且适合的物理环境；2）以低的成本保持质量★3、盈亏平衡分析含义：研究在可能的产量水平下成本与收益之间的关系的一种方法。以便确定刚好能够弥补成本的销量和输出水平，同时也表明实际生产和销售量比这个数字要么多，要么少。总收入（TR）=单位价格（P）×销量（Q）注意：当产出率为100%时，销量=产量，当产出率为a%时，销量=产量×a%总成本（TC）=固定成本（F）+总可变成本（TV）总利润=总收入－总成本平均收入=总收入/销量平均成本=总成本/产量平均利润（单位利润）=平均收入－平均成本盈亏平衡点的产量确定：Q=F/(P－V)当产量大于盈亏平衡点产量时，企业便盈利；当产量小于盈亏平衡点产量时，企业便亏损；当产量等于盈亏平衡点产量时，企业不应不亏，收支相抵；★盈亏平衡图制作：注意各个点、线段、面积的标注含义2015年11月自力教育《商务运营管理》总复习资料第4页共18页第二章质量管理一、主要知识点：1、运营管理的关键点：如何确保顾客获得满足他们质量权益的产品和服务；★2、顾客的质量需求（举例说明）：产品属性、产品性能、服务特性、担保、交付可用性、总价格、随产品提供的其他东西。★3、质量定义：顾客的要求（质量需求）实际得到满足程度。它关注的是实际性能与许诺性能的关系。4、符合性的质量观点：质量通过产品服务与明示的要求符合程度来衡量。注意：是实际质量与许诺质量的比较。产生的问题：一件可能符合协商一致（或隐含的）要求，但顾客并不满意。与顾客沟通成为质量交付系统一个关键事项。5、追求产品质量的两种方式：传统的方式：支持职能分离，将运营看成是单独的职能，关注的是通过职位设计、生产计划与控制、生产资源获取以及质量控制来决定最合适的生产过程。现代的方法：将运营看作是组织的整体活动，摒弃职能边界，并以满足特定顾客群需要为关注焦点建立团队。运用通信技术强化供应商——生产者——顾客的联系；运用工艺技术以低的成本生产高质量的产品；信息系统辅助生产计划和控制；组织方面运用供应链概念和全面质量管理来提供。★6、供应链：从产品生产到产品提供的一系列过程连接起来形成的供应链条。运营不再是集中于一个生产者与顾客的关系，而是一条有许多供应商——顾客关系的连接，下一环节是上一环节的顾客，上一环节是下一环节的供应商。★7、全面质量管理：它以确保供应链上将每个过程能够正确地执行为基础的管理方式。它强调在供应链上的每一环节达成一致认同的绩效、适时的供应能力、低成本以及监视成本变化的需要。通过主动参与，在产品或服务过程的每个阶段进行仔细地计划和控制，过程的每一阶段都必须尽可能有效地完成。★8、产出率管理：确保最大比例的将无缺陷的商品提供给顾客的过程。达到零缺陷的两种技术：首次正确生产：制造过程能够很好地得到控制以至于产出率中不包括任何缺陷的产品。高效的挑选系统：制造过程包括一个挑选程序来组成一个不完美的产出率系统，这样可以除去有缺陷的产品。9、验收抽样：检验制造产品的样本以判断产品总体的质量水平。抽样技术评论：即使抽样程序得到正确实施，也会有在产品样本批次中发现太多缺陷而拒收（可能非样本产品都合格）或太少缺陷而接受（可能非样本产品不合格）的风险。2015年11月自力教育《商务运营管理》总复习资料第5页共18页10、统计过程控制：基于所有工作输出进行抽样，不仅验出缺陷，而且关注过程输出趋势的方法。★11、标杆超越：学习最佳惯行，确定最低的可接受标准，以最小的成本达到要求质量。完成这些后，公司就确立了生产特定商品的最好惯行。12、SERVQUAL：服务质量的决定因素，包括可靠性、响应性、能力、可访问、礼貌、沟通、可信性、安全、理解、有形性等一系列因素构成的服务质量模型。★13、差距分析：确定我们期望接受的服务与实际接受服务之间存在差距的原因的过程。二、案例分析1、监视质量成本内容：最方便测量的成本：报废和返工的内部成本；外部保证成本和缺陷商品更换成本；检验、测试程序的成本和所有管理成本；广泛的系统成本：产能损失返工延误导致过长的提前期；为减少需求积压产生的加班工资；应对产出率变动的额外缓冲库存；工厂外部其他成本：不良质量声誉造成商誉和销量损失；改善质量成本如培训、建立质量管理系统。★2、顾客参与对服务质量提升的有利影响和不利影响有利影响：P49不利影响：P49★3、企业实行质量管理之后对企业收益的影响1、增加了企业收益：总收益=全部产量×价格增加的收益=总产量×（1－产出率）×价格2、增加了企业的成本：总成本=生产成本+返工成本+质量控制系统成本生产成本=平均生产成本×总产量返工成本=返工数量×平均返工成本返工数量=总产量×（1－产出率）增加成本=返工成本＋质量控制系统成本3、总利润=总收益－总成本4、增加利润=增加的收益－增加的成本5、结论：财务角度分析：增加的利润大于零，质量管理对企业有利；增加的利润小于零，质量管理对企业不利；市场角度：参见课后案例的课堂分析。2015年11月自力教育《商务运营管理》总复习资料第6页共18页第三章计划与控制一、主要知识点：1、运营经理控制产品制造和服务提供过程的目的：为了持续地实现高水平的劳动生产率和成本的有效性。2、控制系统：建立适用的信息系统校准各项行为。有效控制系统过程：报告变异，并且期望基于提供的信息采取措施。★3、控制环：运用可用数据，检查受控过程的流程，并与确立的标准进行比较。比较关于实际发生情况的统计数据和标准所期望的结果，然后提出使实际绩效与标准匹配的建议。P63图3-1★4、控制系统的关键特点：①过程：受到控制的系统的一部分；②输出：过程结果并可作为控制的基础；③测量：基于输出收集适当的数据，常常按例行的时间间隔进行；④统计数据：从所收集的输出数据中获取信息，为了与既定的标准进行比较，有可能利用几个不同时期的数据。⑤标准：反映过程输出期望规定；⑥比较：表明实际绩效（统计数据）与期望绩效（标准）差异，是采取措施的基础。⑦决策制定者：分析比较结果，结合相关信息，管理输入以达到标准的人或团体；⑧输入：过程需要的各种投入，决定过程的实际绩效注意：举例说明制造控制系统和服务控制系统。P64-65★5、控制过程：基本的输入—输出转化过程；基本过程输出的测量过程；报告过程；采取措施的过程★6、统计过程控制：为处理存在的问题而设计的一项关键技术，它提供了一个合适的过程控制系统，它针对某个过程的持续绩效采取控制措施。三个潜在的问题（风险）：①输出样本符合标准，整个输出其余部分却不符合；②标准可能与过程能力不直接相关；③过程可能仍然满足标准，但正在向不符合靠近；7、业务流程再造：为促进实施快速变革而设计的系统。它运用一系列标准化的操作计划和系统分析技术。8、最关键人力资源事项：职位设计、报酬和培训；2015年11月自力教育《商务运营管理》总复习资料第7页共18页9、职位设计与激励：其目的在于形成一种工作方式，满足顾客目标或规格，同时满足组织目标，如成本和生产率，并被完成工作的人所接受（满足员工目标）。必须在顾客需要、组织需要和员工需要之间达成平衡，10、维修工艺学：P8711、全面生产维护：P87二、案例分析★1、质量改进策略：改进制造过程改进服务提供改进办公室工作（参见P324样卷参考答案）★2、变革管理：变革重要障碍：①高级管理层对未来计划的态度；②正式的变革战略缺位；③管理整合不良；④公司内部培训不良；⑤管理工作态度不良；3、全面生产维护（TPM）（1