如家的成功经验

如家的成功经验来源：餐饮管理发布时间：2006年09月28日点击数：2602【字体：小大】【收藏】如家酒店连锁公司是我国知名的经济型酒店集团，于2002年6月由首旅和携程共同投资组建。如家借鉴了欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务旅行、休闲、旅游等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。从2002年开始，截至2006年3月份，如家目前如家在国内已有100余家连锁店（包括待开业的），开业酒店数超过80家，客房数超过9000间。1、如家的发展如家的发展历程可分为2个阶段。在合资前（2002年之前），以“唐人”（后，改为“如家”）品牌进行运作；重点发展3星以下的宾馆成为唐人品牌的连锁加盟店，并把特许经营作为商业模型的核心。在合资后（2002年之后），如家以“直营店”为酒店发展的重点；通过直营店来扩大规模和提升品牌。随着直营店数量的增多、“如家”品牌效应的扩大，及酒店投资者对“加盟”的接受，在2003年，如家开始推动特许经营；同时，面对业主无力管理的现状，如家通过管理合同的方式，接受业主委托；或通过派出管理人员的方式，协助业主管理。2005年底，如家开业酒店达到78家。2、如家成功的关键分析如家的发展历程，本文认为如家的速度优先策略、抢占市场先机、连锁化支撑体系和酒店经济性运作是其获得的成功的几个关键。（1）速度优先策略如家围绕“速度优先”，在不同的发展“阶段”，制定了不同的“区域”的“连锁”发展策略。在发展方式上，通过“合资”、“直营”、“管理”、“特许”、“联盟”等方式，尽可能的加快发展速度。在合资前，更多地依赖“加盟”和“特许”的方式；合资后，当“如家”的品牌和连锁机制与“首旅”的资金和管理方式相结合后，解决“发展资金”问题后，“圈地”被当成最重要的发展目标，如何建立更多的“如家”酒店成为至关重要的关键。在酒店布局上，如家的发展主线是：先核心城市，后二级城市；先东部城市，后西部城市；先中心城市，后周边城市；先强势直营，后特许扩张。如家的区域性发展策略，采取的是先在经济热点地区和城市强势布点，在获得品牌认同和建立了客源基础后；同时采用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。（2）抢占市场先机如家将目标市场定位于白领一族、商务客人及普通游客，如家一般选址于经贸、旅游比较发达的城市；在城市中的选址又讲究交通的便利，如靠近地铁站、公交车站等，为客人出门办事提供方便。如家的干净、方便、温馨、安全满足了长年出差在外的商务客人及普通游客的需要。随着经济型酒店概念传入中国时，当许多国内酒店投资者还在犹疑时，如家就制定了“令人惊讶”的发展目标——计划在5年内建设200家酒店宏伟目标。（3）连锁化支撑体系如家从发展初期就建设了完善了连锁化支撑体系，如酒店预定网络、连锁化品牌、独特的经营理念。当如家2002年6月组建时，如家酒店利用了首旅的资金和管理经验，利用了携程旗下的旅游电子商务网站（携程旅游网和800预订系统）。如家有独特的品牌战略，有自己统一的品牌形象、经营模式、质量控制和服务标准。其清新明快的店面设计风格和酒店内详尽的企业相关资料介绍，都给了消费者以强烈的品牌形象视觉冲击，加深了消费者对如家的品牌认同。如家的经营理念是“洁净似月，温馨如家”，酒店的名字取为“如家”给客人家的感觉，很容易打动人。服务员的装束、客房的布置也贴近“家”的感觉。（4）酒店经济性运营在投资的经济性上，如家采取租赁营业用房的方式，通过设备集约化、需求细节化在满足顾客需求的同时，降低投资成本。在项目投资时，以家居、精致、简洁为目标，不用豪华材料，不造奢侈场所，不搞宴会、会议、娱乐设施，尽力避免在闹市区征地；而利用旧厂房、旧仓库、旧校舍进行改建。由于投资成本低，从而使经营成本也大大降低。在功能布局上，没有豪华宴会厅、健身中心等高档饭店都有的辅助设施，使建设投入减少很多，从而大幅度降低了经营成本，保证了房价的低廉。在投资过程中还通过集中采购，降低了采购成本和投资成本。在运营的经济性上，通过物品实用化、用品经济化来降低运营成本。如家只提供基本配套设施，最大限度地降低成本，所有利用率低的设施全部舍弃。其服务理念是只提供必要的服务和减少服务中人工支出。尽可能在房间内全部解决，减少服务人员的使用；即使增加了部分设施增加了投资或成本；但是，通过人力成本的节约，降低了运营成本，最终还是划算的。还通过精简员工、集中采购、实价销售等降低运营成本。3、如家的速度优先策略如家的发展策略，是其获得成功的关键之一。（1）连锁发展的策略如家酒店连锁公司的发展策略，自发展初期，就以“连锁”为发展的核心。从我国经济型酒店的市场成熟成都来看，单体的经济型酒店也能发展；但是，如家在以经济型酒店为发展重心时，首先确定了“连锁”的基础。从预定网站（）、VI识别系统、800、400等预定网络等角度来看，如家尽可能地完善了“连锁”体系。2003年4月，如家实施客户忠诚度计划，推出以“家宾”命名的俱乐部，实行会员制。目前俱乐部已有3万多人。（2）阶段性发展策略当携程独自推动经济型酒店的扩张过程中，更多地依赖“加盟”和“特许”的方式；由于“如家”品牌知名度及市场成熟度等多方面的原因，如家的发展速度和发展过程并不顺利。也由于“如家”自身的盈利模式和运营机制还没有成熟，无法有效地吸引其他投资者介入，更不能吸引投资“加盟”和“特许”。当携程和首旅合资后，“如家”的品牌和运作机制与“首旅”的资金结合后，当如家解决“发展后续资金”时，则“圈地”和“酒店数量规模”尤为重要，如何建立更多的“如家”酒店成为至关重要的关键。因此，“如家”在合资后的加快了发展速度，“如家”通过直营店的方式，大规模扩张酒店，尽可能地增加酒店的数量，抢占经济型酒店的“稀缺资源”——地段。而地段保证了房价、保证了品牌、保证了行业影响力。（3）区域性发展策略如家的区域性发展策略，采取的是先在经济热点地区和城市强势布点，在获得认同和建立基础后，兼用采用其他方式，扩大酒店的网络布局和扩大酒店规模经济性。在2002年，如家更多地是在北京和上海布点，这些网点很多是携程和首旅原有的酒店改造而来；另外，还通过直营店的方式扩张了数家酒店，迅速地扩大了“如家”在经济型酒店领域的行业知名度，超过了“锦江之星”和“速8酒店”的发展速度。随着一些战略性布点的成功，如家在某个区域的发展策略，更多地转换为采取“加盟”、“特许”、“管理”等方式进行扩张；而在其他新进入的市场，仍然采取了“直营店”的强使扩张方式。另外，从如家酒店布局来看，主线是：先核心城市，后二级城市；先东部城市，后西部城市；先强势方式，后管理扩张。（4）速度优先的策略由于我国经济型酒店市场刚刚兴起，从抢占市场份额的角度来看，需要加速发展；另外，从扩大行业知名度，转换发展方式的角度来看，也需要加快发展速度；从经济型酒店之间的互动和获得网络增值效应的角度来看，也需要加快发展速度；因此，如家采取了多种方式，“合资”、“直营”、“管理”、“特许”等方式，尽可能的加快发展速度。4、如家的启示分析如家的成功启示，对有志于经济型酒店的投资者而言，有以下几点供参考：（1）经济型酒店与星级酒店有根本性差异在充分认识到经济型酒店的根本差异，特别是在投资模式、运作模式和连锁模式上的差异，经济型酒店都有自身的特点。在投资模式上，除了投资节约外，还要考虑顾客的选择，特别是商旅散客而非会议团体的选择，以及客房投资对后续运营的影响。避免建设较多客房的经济型饭店，避免选择带综合性业务的投资项目；或尽可能地将一些非客房项目采取外包或独立运作的方式。在运作模式上，要建立面向以散客为核心的运作模式，建立基于散客需求和消费行为的预定、服务体系，尽量降低不必要的运营开支和相关费用，努力提高单店的综合收益。在连锁模式上，除了要建立以经济型顾客为服务对象的品牌形象外，建立全国范围内的预定网络，和基于区域集中采购的采购和配送体系，还要建立与小型业主为投资合作对象的连锁模式。（2）连锁酒店数量规模是竞争的核心要素星级饭店可以根据自身的市场定位，瞄准本地区的一些客源进行促销，打造一个具有特色的地区性饭店；因此，其连锁规模与客源共享程度，对一个单体酒店的运作可能并不会产生较大的影响。而经济型饭店要面向广域范围内的经济型顾客市场，要能吸引这些顾客进行尝试，并建立忠诚于品牌的选择习惯。因此，经济型饭店的数量规模对吸引顾客和吸引投资者都是非常重要的；另外，从经济型饭店规模扩张来看，仍然有较多的经济型饭店来共同分摊市场开拓成本。为此，从如家发展的发展方式来看，在2002年～2003年，全部是直营店；在2004年和2005年，仍然开出了50家直营店。如家在近5年的发展方式上，是以直营店方式为主；同时，特许、管理合同、加盟等方式也在进行扩张。因此，如家在这段时间的发展方式是：以直营做大规模和树立品牌，多种方式进行扩张，以速度为发展重点，兼顾盈利。（3）需要总结经济型酒店低成本运作模式经济型酒店的运作方式，特别是百间客房只有30个员工的配置方式（宜比思只有22名），是星级酒店所不能想象的和无法模仿的。因此，如果我集团确定了进入经济型酒店业务领域，必须要总结经济型酒店的低成本运作模式。而这个模式是和星级饭店，特别是和高星级酒店截然不同的模式，也是我集团目前尚不能掌握的模式。同时，在经济型饭店的扩张方式上，特别是目前行业内主要以“租赁”方式进行扩张的模式，也与高星级酒店以“管理合同”为主要扩张模式有所不同。如家：管理的执行力来源：餐饮管理发布时间：2009年03月26日点击数：2465【字体：小大】【收藏】从某种程度上说，如家制胜的秘密，就在于员工对这16本管理“圣经”“奉若神明”后产生的执行力之中有所为，有所不为如果问问消费者本人，他所期待的家是什么样子的？人们回答的第一要素无疑是整洁干净；其次是自由自在，功能要符合“家”的定义；视觉上温馨；有很强的亲和力。如家的名字正如她的产品和服务一样，举例来说，如家的员工要求“三步微笑”，当顾客从对面走过来时，三步距离时要看到微笑的脸。如家CEO孙坚认为，如家和传统星级酒店的最大区别就在于，传统酒店讲究提供更多的服务，而如家则把自己的定位明确锁定在一点上——住宿。在如家看来，出差公干的商务人士业务繁忙，传统星级酒店提供的许多空间和服务他们都无暇享受，对他们而言最重要的东西只有两个，床和卫生间。所以床品和卫生间就是如家有所为的重点所在。卫生上达到甚至超越传统酒店的卫生条件，保持叫早服务，同时在房间的颜色上增添变化，增加温馨感。如家受市场追捧是理所当然的，孙坚列举了经济型酒店的两大优势：一是经济型酒店200元左右的房价，符合一般商务人群和一般游客的消费标准；二是经济型酒店提供基本的居住设施，房间整洁，装备简约合理，明确定位在用合适的价格为客户提供舒适、干净、安全的入住环境。以如家为例，如家酒店的价格基本在168-298元之间，这个价格符合如家的产品定位——中小商务人群和休闲游客，这个市场的容量非常广大。由于是经济型酒店，利润都建立在低成本、低费用、低投资之上。如家往往租用厂房或普通房屋改造成为酒店，避免过大的固定资产投入；舍弃酒店大堂投资巨大、面积利用率低的康乐、餐厅设置，只建立占地50~100平米的附属小餐厅，把更多的空间变成客房；舍弃多余的服务设施和管理人员，客房-员工比例达1：0.3~1：0.35，人力资源成本降到最低，每100间客房设30－35名员工。在硬件支出上，如家几乎是“锱铢必较”。一般酒店用中央空调，不管有没有人，空调都要运转，能源消耗高，所以如家就用分体式空调，冬天不用空调只用暖气。如果附近有快餐店，如家就省掉餐厅；出门就有洗衣店、商场、ＫＴＶ、停车场的话，如家也就不客气地成为享用这些资源的“邻居”。管理“圣经”，复制标准“标准化服务对于很多经济型连锁酒店来说是一个巨大挑战，服务只有标准化了，服务的质量才能统一。”孙坚表示，标准化必须建立一个有效的管理系统。“举个例子来说，管理一家拥有1000个床位和300名员工的酒店，跟管理10家酒