人力资源管理第7章 职业管理

第七章职业管理第一节基本概念和理论职业管理是为了实现组织目标和个人发展的有机结合，从组织角度，对员工所从事的职业进行计划、引导和控制的过程。CareerDevelopment的含义开发（管理人员开发）职业发展职业生涯规划职业管理与职业开发概念职业分类国际劳工组织：1、专家、技术人员；2、政府官员和企业经理；3、事务性工作者；4、销售工作者；5、农、林、牧业工作者；6、生产工作者；7、运输设备操作者。8、其他。职业分层：理查德-赛特1、非熟练体力劳动者：清洁工、搬运工；2、半熟练体力劳动者：服务员、汽车司机、机器操作工；3、熟练体力劳动者：厨师、理发师；4、白领工人：图书管理员、秘书；5、小企业所有者和经营者：小业主；6、专业人员：医生、教师、律师、作家；7、工商业者：企业家。职业发展道路可以分为下面两大类型1、专业技术型发展道路2、行政管理型发展道路专业技术型发展道路工程、财会、销售、生产、人事、法律等职能性专业方向。共同特点是：都要求有一定的专门技术性知识与能力，并需要有较好的分析能力，须经较长期的培训与锻炼才能具备的。有志于这些方向的员工们感兴趣的是专业技术内容及其活动本身，并追求这方面的提高和成就。这类人中较极端的，会厌恶行政性的事务工作，对人际关系不敏感，回避甚至反感，害怕卷入人事纠纷，更害怕脱离和丢弃了专业；即使被委派了管理责任，也不肯离开原专业。这类人的发展阶梯是技术职称的晋升及技术性成就认可与奖励等级的提高及物质待遇的改善。他们的晋升台阶是：从技术部门基层管理者到部门主管，直到企业决生层分管一定专业技术的副职。行政管理型发展道路把管理这个职业本身视为自己的目标。这类人对地位与影响力感兴趣，当然还有与这些同时伴生的威望、荣誉与待遇；但他们的激励源还有与人打交道的兴趣和通过处理人际关系来解决问题。技术人员视为畏途的人际关系。这类人却觉得如鱼得水。这类员工的发展规律，一般总是先在基层职能部门锻炼，表现出才能与政绩后，才会获得提升，不过不一定仍守定最初的专业领域，他们的兴趣在培养胜任管理工作所需要的个人素质、思维能力与人际关系技巧。这条道路实际上也有几条分支：这类人中思维能力突出的，可以但任技术部门的主管干部；既有维能力又善人际关系的人，可胜任部门的主管干部，其中的优秀者晋升到企业决策层去从事全面管理；但虽善于处理人际关系，却欠缺思维分析力及感情方面的耐受力的人，便不宜的提升到高层，只能保留在低层领导岗位上的。参考1、行政系统的“双通道晋升制度”领导职务晋升序列非领导职务晋升序列正厅级厅级巡视员付厅级付厅级巡视员正处级处级调研员付处级付处级调研员正科级主任科员付科级付主任科员参考2、高校的“双通道晋升制度”领导职务晋升序列专业技术职务晋升序列正厅级院士付厅级博导、教授正处级教授付处级副教授正科级教师付科级助教参考3、安利直销员的“双通道晋升制度”管理类职务晋升序列非管理类职务晋升序列全国市场经理皇冠大使大区市场经理行政钻石省级市场经理钻石区域经理翡翠营业经理明珠店长红宝石设计“双通道晋升体系”以上三个典型的案例，都有两个共同特点：1、“双通道晋升制度”：晋升的职位既有“管理类职位”，又有“非管理类职位”。2、薪酬待遇既与“管理类职务晋升”挂钩，也与“非管理类职务晋升”挂钩。晋升激励：管理类职位数量总是有限的，需要设计一条“非管理类职位晋升通道”，形成“双通道晋升制度”。第二节影响职业计划的因素员工的职业生命周期（第一次正式工作——退休）饱和阶段职业探索阶段立业发展阶段成熟阶段生产率、产量高低潜力高低职业探索阶段这个阶段从参加工作起，一般到28岁左右，具体时间长短根据员工个人知识储备、学历不同而有所不同。这个阶段中，员工个人在探索地选择自己的职业，试图通过不同的工作或工作单位而选定自己喜欢、适合自己并将长期从事的职业。这个时期，员工希望经常调换不同工作愿望十分强烈。立业发展阶段这个阶段大体上从28岁到40左右。这个时期，首要的问题是选定自己的职业方向。中国有句古话：“三十而立”，这里我们可以将立业理解为选定职业方向。员工个人立业之后，十分关心自己在工作中的成长、发展或晋升。这个阶段，员工应该知道自己的贡献在组织中什么地方、什么岗位，看问题也趋于比较理智、客观。同时，这个阶段的员工是最有追求、最有抱负的，他们投入的多少将成为日后成就的基础。对于一些机遇较好的人来说，这个阶段，也是最能出成绩的阶段，甚至是整个职业生涯的高产期。职业中期阶段（成熟阶段）这个阶段一般从40岁左右到55岁左右。处于这一阶段的员工根据个人志向、以前的发展基础、机会的多寡会渐渐分化为两个方向。一部分有希望更大提升的人或专业技术大大提高的人，开始追求自己职业生涯的高峰期，比如组织的高层管理者和专业技术专家等。另一部分机会较少、个人志向一般的人，开始将注意力转向家庭生活与业余活动，专业发展停滞不前。这种现象有时被组织称为中年职业危机。职业后期阶段（饱和阶段）这是职业生涯的最后阶段，从55岁左右到退休。大多数人对成就和发展的期望减弱，而希望维持保留自己目前的地位和成就，开始注重做出有意义的事。当然，也有一部分人依然保持向上发展的势头，特别是一些志业人士。知己“职业锚理论”——影响职业生涯的因素职业锚：——施恩当一个人不得不做出职业选择的时候，他无论如何都不会放弃的那种职业中至关重要的东西或价值观。——人们选择和发展职业时所围绕的中心。知己“职业锚理论”——影响职业生涯的因素技术或功能型创造型安全型自主与独立型管理能力型技术型职业锚以技术职能能力为锚位的雇员，有特有的职业工作追求、需要和价值观，表现出如下特征：强调实际技术或某项职能业务工作。技术职能能力锚的雇员热爱自己的专业技术或职能工作，注重个人专业技能发展，一般多从事工程技术、营销、财务分析、系统分析、企业计划等工作。管理能力型的职业锚呈现如下特点：愿意担负管理责任，且责任越大越好，这是管理能力型职业锚雇员的追逐目标。他们与不喜欢、甚至惧怕全面管理的技术职能锚的人不同，倾心于全面管理，掌握更大权力，肩负更大责任。具体的技术工作或职能工作仅仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路；他们从事一个或几个技术职能区工作，只是为了更好地展现自己的能力，是握取专职管理权之必需。创造型职业锚定位很独特的一种职业锚，在某种程度上，创造型锚同其他类型职业锚有重叠。追求创造型错的人要求有自主权、管理能力，能施展自己的才干。但是，这些不是他们的主动机、主价值观，创造方是他们的主要动机和价值观安全型职业锚又称作稳定型职业锚，其特征如下：职业的稳定和安全，是这一类职业锚雇员的追求、驱动力和价值观。他们的安全取向主要为两类：一种是追求职业安全，稳定源和安全源主要是一个给定组织中的稳定的成员资格，例如大公司组织安全性高，做其成员稳定系数高；另一种注重情感的安全稳定，包括一种定居，使家庭稳定和使自己融入团队的感情。自主型职业锚又称作独立型职业锚，这种职业锚的特点是：最大限度地摆脱组织约束，追求能施展个人职业能力的工作环境。以自主、独立为锚位的人认为，组织生活大限制人，是非理性的，甚至侵犯个人私生活。他们追求自由自在、不受约束或少受约束的工作生活环境。“性格—职业匹配理论”——霍兰德与职业选择相关的个人特征性别：男性与女性在职业志向上有所不同。婚姻：已婚者更有责任感、进取心家庭：抚养人数多，男性是动力，女性是拖累第三节员工职业生涯规划职业生涯管理的定义与目的定义企业帮助其员工制定其职业生涯计划和帮助其职业生涯发展的一系列活动企业职业生涯发展计划和个人职业生涯发展计划活动相结合所产生的结果目的达到组织人力资源需求与个人职业生涯需求之间的平衡创造一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围提高员工工作的积极性与主动性职业生涯管理的操作流程：总述图建立企业职位序列体系设计企业内部职业发展通道员工职业生涯规划培训员工自我评估与环境分析制定员工职业发展计划发展计划的实施与辅导反馈反馈企业职位序列体系的建立管理序列以管理工作为主的职位序列助理－主管－项目经理－部门副经理－部门经理－总经理助理－副总经理－总经理专业序列以某类管理职能为主的职位序列如财务专业序列，会计员－助理会计师－会计师－高级会计师－总会计师技术序列以技术工作为主的职位序列如公路院，设计员－四级设计师－三级设计师－二级设计师－一级设计师－主任工程师－副总工程师－总工程师企业职位序列体系的建立（续）作业或操作序列以操作性工作为主的职位序列初级技工－中级技工－高级技工－初级技师－中级技师－高级技师销售序列以产品销售工作为主的职位序列业务代表－高级业务代表－销售主管－高级销售主管－区域销售经理－大区销售经理－销售副总经理企业内部职业发展通路的设计纵向发展通路在同一职位序列中，向更高职位级别上的发展如，业务代表沿着市场职位序列一直发展到销售副总经理横向发展通路在同一职位级别，向不同职位序列的发展如，研发工程师发展为销售工程师企业内部职业发展通路的设计（续）委员会成员高级首席研究员总经理高级研究员首席研究员总经理助理地区经理部门经理地区经理助理资深研究员研究员技术员高级项目经理项目经理课题组组长某电信企业技术员职位的职业发展通路员工职业生涯规划培训企业发展战略企业的使命、远景、理念企业内职业发展通路不同职位可能的发展通路不同发展通路的特点与要求个人职业生涯规划的方法职业发展周期理论、职业性向测评、职业锚的管理、个人能力测评等社会经济环境的分析，各类职业发展趋势员工自我评估与环境分析个人因素内容：了解、掌握自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、体质、年龄、学历等因素，确定职业锚定位方法：职业性向测试、智力测试、能力测试、面试法等环境因素内容：社会的职业需求、职业声望、社会人际环境、社会制度和社会经济发展状况等方法：调查法、综合分析法等个人的自我评价中国有一句谚语:“知人者智,自知者明。”在古希腊的德尔斐神庙前,树立着一块巨大的石碑,上面镌刻着象征人类最高智慧的阿拉伯神谕:“认识你自己。”（1）优缺点平衡表自评——互评（2）好恶调查表厌恶的东西是职业计划的约束职业发展计划的制定确定职业定位进入哪一职位序列制定实施计划与措施岗位交换和多工种训练、兼职培训、在职辅导、离职学习等选择通路选择职业发展的通路确定发展目标远、中、近期目标职业发展计划实施、辅导、反馈职业发展计划的实施员工按自身的职业发展计划，通过培训、在职训练等途径，进行自身能力、品德素质的提升职业发展计划的实施辅导实时掌握员工实施职业发展计划的情况，如参与学习、能力提升、目标达成等情况，提供业绩改进、行为调整的辅导职业发展计划的实施情况反馈对职业发展计划在实施过程出现的各种问题进行反馈，供员工进行职业发展计划的调整，企业进行职业发展通路的调整员工的角色n了解职业生涯规划方面的理论知识，明确自身所处的职业生涯阶段和开发需求，确定自身的职业生涯规划n表现出良好的工作绩效，这样，员工才会有在公司中进一步发展的可能。而反过来，职业生涯规划也有助于员工提高自己的绩效n主动从上司和同事、客户等信息源那里获得有效的反馈，从而清楚地认识到自己在工作中的优势及不足n主动了解公司内部有哪些学习活动、培训项目。通过自我评估，员工确定了自己需要的知识技能，需要主动收集公司内相关的教育培训信息n跟管理者开展有关职业生涯设计的面谈n与来自公司内外不同的群体进行接触，如专业协会、项目小组等等管理者的角色教练管理者要明确公司的标准、明确工作职责、明确公司的需求，及时引导、纠正员工的行为，从而使得员工的职业生涯目标沿着公司目标的轨迹前进评估者对员工的职业发展情况作出评估，供公司、员工参考推荐人向员工推荐其他方面的职业生涯规划资源，比如公司的培训、业务研讨会等；还要向员工反馈有关职业生涯规划情况，适时向员工推荐不同的学习和提升机会顾问管理者应该能够向员工提供不同的职业生涯选择，协助员工设定自己的职业生涯目标，提供理论和实践方面的建议等等企业的角色制度的完善职业信息系统和数据