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第五章员工培训引导案例：作为人力资源经理，每天都会接到许多内部员工打来的电话。但这天，刚近公司一年多的销售人员雷明打来的电话，让我兴奋异常。雷明高兴地告诉我，他6个月来一直为之呕心沥血的客户重要与他签单了，而且数额可观。最让他得意的是，这个客户以前一直是竞争对手的忠实客户。以往，销售人员赢单后往往会感谢他的销售经理、售前工程师、市场工作人员等等，人力资源部门很少被通知，就更不用指望他们打电话与你分享成功了。因此，我接到这个电话不久为雷明赢单高兴，更为我这个部门能加入到被感谢的行列而自豪。四个月前，我们组织了长达60个销售的新销售人员集训班，雷明是其中一员。半个月前，他又参加了我们组织的为期16个小时的销售集训班续集培训，他总是抱着非常谦虚、认真的态度积极参加。在我们要求大家自愿贡献一个目前尚未签单的项目供大家讨论时，雷明主动拿出了如今签单的项目。我们为大家提供了讨论的模式，让他们集思广益共同为雷明分享项目、出谋划策。记得讨论后，雷明特意过来对我说：“大家的主意对我非常有帮助。”回想这四个月来我们为雷明提供的各种学习机会，我开始觉得这个报喜电话实属自然，因为我们也像售前工程师一样在为雷明需要销售和谈判技巧、产品知识以及解决方案的时候，为他提供了增值服务。正确认识培训的作用人力资源开发是投资效益最高的领域“一年之计，莫如树黍；十年之计，莫如树木；百年之计，莫如树人。”人力资源开发是一项长期事业，不要抱有短期经营的思想人力资源开发是企业竞争力的重要支点没有不可用的蠢人，所谓“蠢人”是未培训好的有潜力的人才培训的含义培训是发展雇员知识、技巧、行为和态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。培训又被叫作人力资源开发。培训的意义培训是企业的战略武器；培训是员工的最大福利和企业留人的重要手段；培训是企业创造竞争优势的重要渠道。为什么对员工进行培训提高工人的能力减少流动的可能性提高成本效率培训的目的——提高工人的能力提高新雇员的能力提高在职工人的能力培训的目的——减少流动的可能性主要是指减少解雇工人第一，提高雇员的工作技能，从而提高工作绩效。第二，提高主管人管理“低效”工人的能力。第三，对技能已过时的人进行再教育，允许组织分配给他们新的工作职责培训的目的——提高成本效率■美国90%的公司有正式的培训预算。■雇员每年平均接受15个小时的培训;每年美国用于培训的小时数总计为150亿小时。■大公司每年平均花费52.7万美元用于培训和开发，小公司平均花费21.8万美元。■在全国范围内，每年花费300亿美元用于正式的培训方案；1800亿美元用于非正规(例如：在职培训)培训。■从1986年到1988年，美国公司的培训支出增加了38%。仅有10%的培训学习材料被真正用于工作。施乐公司就曾通过员工培训使企业获取了竞争优势。施乐公司的CEO戴维·凯恩斯面临着一个严重的问题：施乐公司的市场份额从18.5%降到了10%。要想重新获得竞争优势，施乐公司就必须大力改善其产品和服务质量。要做到这一点，必须要改变员工的行为。为此，施乐公司开发了一个为期5年的、名为“通过质量来引导”的计划。该计划有两项内容，一是使消费者永远满意，二是提高质量是施乐公司每一位员工的工作。为贯彻这一计划，施乐公司开设了一系列的培训课程，这些课程是为指导员工做什么而设计的，目的是在质量改善方案中完成其新的工作任务。培训包括组建团队、提高技能等方面。结果，消费者对施乐公司的认知发生了戏剧性的改变：消费者的满意度上升了40%，对质量问题的投诉下降了60%。施乐公司又重新夺取了美国复印机市场的王位。培训的特点计划性系统性目的性风险性快速性个性化培训的原则理论联系实际，学用一致的原则知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则全员培训和重大提高相结合的原则严格考核和择优奖励原则培训的类型按照培训对象划分为决策人员培训、管理人员培训、技术人员培训、业务人员培训和操作人员培训按照培训内容划分为知识培训、技能培训和态度培训、按培训性质划分为适应性培训（新员工）和提高性培训（在职员工）按照培训同工作的关系划分为在职培训和非在职培训按照培训层次划分为高级、中级和初级培训员工培训的基本程序确定培训需求拟订培训计划实施培训计划评估培训效果设置培训目标员工培训的方法讲授法案例法角色扮演法演示法讨论法视听法案例：迪斯尼乐园员工培训世界上有6个很大的迪斯尼乐园，在美国的佛州和加州这两个迪斯尼营业都有一段历史了，并创造了很好的业绩。不过全世界开的最成功的、生意最好的，却是日本东京迪斯尼。美国加州迪斯尼斯营业了25年，有2亿人参观；东京迪斯尼，最高记录一年可以达到1，700万人参观。研究这个案例，看看东京迪斯尼是如何吸引回头客的。开酒店或经营乐园，并不是希望客人只来一次。如果今天一对夫妇带孩子逛乐园，这孩子长大了以后会再来吗？他会带他的男朋友或女朋友再来吗？将来他又生了孩子，他的小孩子又会再来吗？如果回答是肯定的，这才叫做引客回头。住酒店也是同样的道理，很少有酒店去注意到一名客人会不会来第二次和第三次，所以只强调让客人来住店，却没有想到引客回头。因此，东京迪斯尼要让老客户回头，就得在这个问题上动脑筋。问题：您如何选择培训对象、培训需要、培训目标？到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经理，门口卖票和剪票的也许只会碰到一次，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清洁员工非常重视，将更多的训练和教育大多集中在他们的身上。从扫地的员工培训起东京迪斯尼扫地的有些员工，他们是暑假工作的学生，虽然他们只扫两个月时间，但是培训他们扫地要花3天时间。学扫地：第一天上午要培训如何扫地。扫地有3种扫把：一种是用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应严格培训。而且扫地时还另有规定：开门时、关门时、中午吃饭时、距离客人15米以内等情况下都不能扫。这些规范都要认真培训，严格遵守。学照相：第一天下午学照相。十几台世界最先进的数码相机摆在一起，各种不同的品牌，每台都要学，因为客人会叫员工帮忙照相，可能会带世界上最新的照相机，来这里度蜜月、旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能照顾好顾客，所以学照相要学一个下午。学包尿布：第二天上午学怎么给小孩子包尿布。孩子的妈妈可能会叫员工帮忙抱一下小孩，但如果员工不会抱小孩，动作不规范，不但不能给顾客帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。不但要会抱小孩，还要会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上别针，这些地方都要认真培训，严格规范。学辨识方向：第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间，“右前方，约50米，第三号景点东，那个红色的房子”；有人要喝可乐，“左前方，约150米，第七号景点东，那个灰色的房子”；有人要买邮票，“前面约20米，第十一号景点，那个蓝条相间的房子”……顾客会问各种各样的问题，所以每一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯尼的每一个方向和位置都要非常地明确。怎样与小孩讲话游迪斯尼有很多小孩，这些小孩要跟大人讲话。迪斯尼的员工碰到小孩在问话，统统都要蹲下，蹲下后员工的眼睛跟小孩的眼睛要保持一个高度，不要让小孩子抬着头去跟员工讲话。因为那个是未来的顾客，将来都会再回来的，所以要特别重视。怎样对待丢失的小孩从开业到现在的十几年里，东京迪斯尼曾丢失过两万名小孩，但都找到了。重要的不是找到，而是在小孩子走丢后从不广播。如果这样广播：“全体妈妈请注意，全体妈妈请注意，这边有一个小孩子，穿着黑裙子白衬衫，不知道是谁家的小孩子，哭的半死……”所有妈妈都会吓一跳。既然叫做乐园就不能这样广播，一家乐园一天到晚丢小孩子，谁还敢来。所以在迪斯尼里设下了10个托儿中心，只要看到小孩走丢了，就用最快的速度把他送到托儿中心。从小孩衣服、背包来判断大概是哪里人，衣服上有没有绣他们家族的姓氏；再问小孩，有没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，来判断父母的年龄；有的小孩小的连妈妈的样子都描述不出来，都要想办法在网上开始寻找，尽量用最快的方法找到父母。然后用电车把父母立刻接到托儿中心，小孩正在喝可乐，吃薯条，啃汉堡，过得挺快乐，这才叫乐园。他们就这样在十几年里找到了两万名小孩，最难得的是从来不广播。怎样送货迪斯尼乐园里面有喝不完的可乐，吃不完的汉堡，享受不完的三明治，买不完的糖果，但从来看不到送货的。因为迪斯尼规定在客人游玩的地区里是不准送货的，送货统统在围墙外面。迪斯尼的地下像一个隧道网一样，一切食物、饮料统统在围墙的外面下地道，在地道中搬运，然后再从地道里面用电梯送上来，所以客人永远有吃不完的东西。这样可以看出，迪斯尼多么重视客户，所以客人就不断去迪斯尼。去迪斯尼玩10次，大概也看不到一次经理，但是只要去一次就看得到他的员工在做什么。这就是前面讲的，顾客站在最上面，员工去面对客户，经理人站在员工的底下来支持员工，这个观念人们应该建立起来十年前，小黄、小徐及小董三人退伍不久后，即先后进入一家知名国营事业的资讯部门。资迅部门是具高度的事业性及挑战性，需不断吸收新的专业知识以及累积的经验相互配合，才能生存进步，也才有发展。一般技术职务分为系统分析师、系统设计师及程式设计师三级，黄、徐、董三人二十六、七岁，精力充沛，干劲十足，三人均从最基层的程式设计师干起。小董台大毕业，能力很强，工作认真，颇受上司重视，有适当的训练课程，总是少不了他，当然出国机会也比其他同仁多。几年来，可说是一帆风顺，在人事不太顺畅的国营事业，小董他还是爬的比其他同事快，真让许多同事羡慕；小黄原在其他部门，因兴趣的关系才请调到资讯部门，也是著名大学毕业，能力也不错。因对工作有兴趣，虽部门很少安排他训练课程，但他时常自我充实，吸收专业知识，以提升工作的层次，经过数年的经验累积，以及工作的努力，逐渐受到上司的赏识及肯定；小徐也是大学毕业，是三位中年纪较大者，虽然不如前两位工作积极，但平常份内的工作，也处理的妥妥当当，不必让主管担心。十年过去了，小黄、小徐及小董三人，称呼也变成了老董、老徐几老黄。老董年前升为系统分析师，同事一致看好他的未来，他多次表示希望能够多与外界接触，扩展视野，而部门内也有对外资讯服务的工作，但因其具有太过自信的性格，还有某些因素，上司未指派老董参与。不久前，大家惊愕中，老董辞掉了这令同事羡慕的工作，到一家民营企业担任业务工作；老黄虽然最近两年上司才注意到的表现，职位也仅是系统设计师，然而他自己本身对工作的兴趣仍然不减，不时看到他埋首在专业性的杂志及书籍中，随时充实自己，在工作岗位上，不但将自己职务上的工作做好，更常尝试系统分析的工作，而不觉得工作负荷重；老徐职位也是系统设计师，但也仍然仅做份内的事，也做得有条不紊，但他也不主动做超出本身职务的工作，偶尔会对部门抱怨未替他安排受职务提升的训练，使他只停在目前的工作层次。要求：请分析黄、徐、董三位的表现及结果，若你是他们的上司你会怎样做？