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不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核；如果缺少对业绩、能力的制度性考核，为我们只能依赖一线监督者的意见作出人事安排，稍有疏忽，稍有不慎就会出现不公、不平，导致不满，损害士气和效率。所以，有作为的经营者都会采用人事考核制度，努力对职工的能力和业绩作出客观而公正的评价。—松下幸之助第一节绩效考评的意义和作用绩效考评是什么绩效：员工对企业目标的贡献水平。行为绩效与结果绩效考评：考核与评定绩效考评：以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工在工作过程中的行为及其成绩进行评定的过程。简单地说：绩效考评就是主管对下属定期打一份成绩单。绩效考评没有用？一位种庄稼的老农。假如要帮老农提高产量，派一个技术员隔三岔五地来测量一下，打个分数，到了年底会不会收获更多的庄稼？为什么要进行绩效考评(1)解决管理问题谁应该晋升谁应该降薪谁应该得到奖金谁应该进行调动奖励与惩罚晋升与降职调薪建立员工认同的标准为什么要进行绩效考评(2)员工发展问题谁适合做什么工作谁需要补充基础知识谁需要学习新的知识员工职业路线能力特点能力提升帮助先进持续发展、鼓励落后者前进目前绩效考评普遍存在的问题为考评而考评运用考评来控制员工，引起员工反感考评结果不告知本人背靠背相互评分浪费太多的时间考评不公正（主管主观意见，指标不合理，人情亲疏）案例分析：业务员A该不该被辞退案例：某公司一个业务员A按年终考核制度得了“差”，应作辞退处理。人事部主管向高层多次传递了想法和要求，但高层一直没给回答，人事部主管从侧面了解到他们想法是A员工的业务网大，辞退可能造成损失。请问怎么处理为好？第二节有效的绩效评估系统的标准思考：给定一个绩效考评系统，根据什么判断其合理性？一个有效的绩效评估系统有那些标准？设计绩效评估体系的原则是什么？答案有四个方面1、战略关联性：服从于企业战略目标一个好的绩效考评系统必须服从于企业的战略目标。要将战略目标分解转化为员工的绩效指标。3M公司的战略：每年销售收入的25—30%来自于过去5年新开发的产品的销售。——转化为员工的绩效指标。公司的战略目标改变了，绩效指标也要随之改变。2、涵盖全部工作职责仅以销售量或销售额考核业务员合理吗？只问结果、不问过程合理吗？仅以利润（或净资产增值率）考核总经理合理吗？结论：单一指标的考核，达不到有效性要求。3、剔除与工作努力无关的因素环境变化影响业绩。员工无法控制的因素应该被排除在考核指标之外。4、达到一定的信度要求评价者信度：不同的测评者用同一指标体系对员工业绩评估结果的一致性程度。提高评价者信度的办法：尽量采用客观、可量化的指标。例如：定性指标：有强烈的为客户提供良好服务的意愿。定量指标：所有的客户订单应在下单4小时内得到答复，服务的准确率在98%以上。第三节绩效考评的过程1、设定目标或标准2、设计考核表3、员工自我考评4、直接主管考评5、绩效考评面谈6、绩效改进计划7、在职辅导1、设定目标或标准一条猎狗在追赶一只兔子，追了很久仍没有抓到。猎人看到此种情景，讥笑猎狗到：“你们两个，小的反而跑得快很多。”猎狗回答说：“你不知道我们两个跑的动力不同。我仅仅是为了一顿饭而跑，而它却为了性命而跑。”评论兔子跑步的目标是保全自己的性命，而猎狗的目标只是为了一餐饭，同样的跑步，他们的积极性当然会不一样。是不是可以说，跑步只是实现目标的过程，而即使有相同的过程，其目标不一样，动力不一样，也会得到不同的结果。人力资源的绩效管理工作的重点之一就是设置合理的目标。案例继续猎人想，猎狗说得也对，我要想得到更多的猎物，就得想个好办法。于是，猎人又买来几条猎狗，凡是能够在打猎中抓到兔子的，就可以得到几根骨头。抓不到兔子的就没有饭吃。这一招果然奏效，猎狗们纷纷努力去追兔子，因为谁也不愿意看见别人吃骨头而自己没得吃。过了一段时间，问题又出现了，大兔子非常难抓，而小兔子好抓，抓到大兔子得到的奖赏和抓到小兔子得到的骨头差不多，猎狗们善于观察发现了这个窍门，专门去抓小兔子。猎人对猎狗们说，最近你们抓的兔子越来越小了，为什么？猎狗说，反正不会有太大区别，为什么要去抓大的呢？评论有了绩效目标，并且与奖励挂钩，起到了激励的效果。但是，考评的标准出了问题，激励的效果就会出现偏差。案例继续猎人经过思考后，决定不将分得骨头的数量与是否抓到兔子挂钩。而采用每过一段时间，就统计一次猎狗抓到兔子的总重量。按照重量来评价猎狗，决定一段时间内的待遇。于是猎狗们抓到兔子的数量和重量都增加了。未完的故事但是，过了一段时间，猎人发现猎狗们抓的兔子的数量又下降了。而且越有经验的猎狗，抓的兔子的数量下降得越厉害。于是猎人又去问猎狗。猎狗说：“我们把最好的时间都奉献给了您，主人，但是我们随着时间的推移会老，当我们抓不到兔子的时候，您还会给我们骨头吃吗？”猎人决定，论功行赏，分析与汇总了所有猎狗抓到的兔子的数量与重量，规定如果抓到的兔子超过了一定的数量后，即使抓不到兔子，每顿饭都可以得到一定数量的骨头。猎狗们都很高兴，大家都努力达到猎人规定的数量。终于，一些猎狗达到了猎人规定的数量。这其中，有一只聪明的猎狗对猎狗们说：“我们这么努力，只得到了几根骨头，而我们抓的猎物却远远超过了这几根骨头，我们为什么不给自己抓兔子呢？”于是，有些猎狗离开了猎人，自己抓兔子去了。2、设计考核表确定考核项目与考核指标划分考核层次与考核类别考评的内容绩效考评四要素绩效考评的内容工作业绩工作态度工作能力品德表现绩勤德能绩效考评的内容：另一个角度业绩考评行为考评能力考评态度考评3、自我考评自我考评都打高分怎么办？4、直接主管考评主管策略：对差的行为不扣分面谈时口头提出批评意见5、绩效考评面谈综合考评结果反馈谈话员工绩效改善•告知员工的考评结果；•告知员工需要改善的行为；•告知员工应该坚持的精神；•告知员工需要提高的能力；公司绩效提高人事经理部门经理员工绩效改善计划6、绩效改进计划主管的类型：1、抑制型：“如果我是你，就不会这样做”2、不置可否型：“如果你想这么做，你自己看着办，我只问结果，不问过程。”3、鼓励型：“听起来蛮不错，为什么不试试呢？”“放手去做，我会协助你。”建议：做一个鼓励型的主管。7、在职辅导发现员工进步，及时予以鼓励。发现员工重犯错误的四种方式：1、忽略方式：当作没看见，希望下属自己改正；2、直接方式：立即要下属注意，要求改正；3、间接方式：侧面问：“事情进行得如何？”4、三明治方式。发现员工错失，立即指出很有必要，但如有他人在场，或自己正在气头上，不宜当他人的面批评下属。“过5分钟到我办公室来好吗？”第三节绩效考评的方法主要有两类方法1、相对绩效考评法：员工间的绩效比较2、绝对绩效考评法：员工绩效与评价尺度间的比较绩效考评方法的分类相对考评方法绝对考评方法员工与员工对比以人做为标准员工与工作标准对比以工作做为标准1、相对绩效考评法：员工间的绩效比较简单排序法(simplerankingmethod)交替排序法(alternativerankingmethod)配对比较法(pairedcomparisonmethod)强制分布法(forceddistributionmethod)2、绝对绩效考评法：员工绩效与评价尺度间的比较图尺度评价法(graphicratingscale)关键事件法(criticalincidentmethod)行为锚定等级评定法(behaviorallyanchoredratingscale,BARS)目标管理法(ManagementbyObjectives)图尺度评价法：工作绩效评价方法中的一种，具体使用方法如下：首先在一张图表中列举出一系列绩效评价要素并为每一要素列出几个备选的工作绩效等级。然后，主管人员从每一要素的备选等级中分别选出最能够反映下属雇员实际工作绩效状况的工作绩效等级，并按照相应的等级确定其各个要素所得的分数。graphicratingscale关键事件法：工作绩效评价方法中的一种，具体使用方法如下：首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来，然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查。criticalincidentmethod行为锚定等级评价法：一种试图将关键事件描述法和量化评价技术结合在一起的工作绩效评价技术，它将定量评价尺度与关于特定的优良绩效或劣等绩效的实例描写结合在了一起。behaviorallyanchoredratingscale,BARS目标管理法：先与雇员共同确定下来某种便于衡量的工作目标，然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法。ManagementbyObjectives，MBO四种工作绩效评价工具的主要优缺点工具优点缺点图尺度评价法使用起来较为方便；能为每一位雇员提供一种定量化的绩效评价结果。绩效评价标准可能不够清楚；晕轮效应、居中趋势、偏松倾向和评价者偏见等问题都有可能发生。关键事件法有助于确定雇员的何种绩效“正确”；何种绩效“错误”。确保主管人员对雇员的当前绩效进行评价和指导难于对雇员之间的相对绩效进行评价和排列行为锚定法能够为评价者提供一种“行为锚”。评价结果非常精确。设计较为困难目标管理法有利于评价者和被评价者对工作绩效目标的认同耗费时间3600反馈评价法：一种基于经理、客户、合作者、供应商等信息资源的收集信息、提供反馈并评估绩效的方法。3600反馈评价法3600反馈评价法优点：信息渠道多，更易于发现工作中的优点和缺点；同时，由于信息收集的角度广，有利于评价的公正性，更易于获得正确的信息。缺点：成本高，费时费力；使用模糊的评分标准，使得获得的反馈信息不够具体而起不到辅导员工的作用。多种绩效评价方法的综合运用新趋势！！绩效不佳者15～25％失败者5～10％表现尚可25～40％中坚力量25～30%表现尚可25～40％最佳者10～15％中坚力量25～30％能力和潜力高中低中高低绩效现状绩效评估及回报－绩效评估根据绩效评估的结果，对员工的绩效表现现状了然于胸，同时也能够发觉他们今后发展的能力和潜力：绩效评价主体的特点与选择1、上级主管评价2、同事评价3、下属评价4、客户评价5、本人评价360度评价第四节考评误差1、宽厚性错误和严厉性错误2、趋中性错误3、哈罗效应4、隐含人格5、近因效应绩效考评小结绩效考评是管理者将员工应该做什么与实际做了什么两者进行比较，通过比较得出对该员工工作能力、业绩与态度的评定。绩效考评的目的是通过提高员工个体的绩效水平提升企业整体的绩效水平。绩效考评的目的不仅仅区别员工绩效的优劣，最关键的是通过绩效考评发现员工优点与不足，及时反馈给员工，并与其制定绩效改善计划，保持优点弥补不足；最终达到提高企业整体绩效的目的。第四节绩效管理二十世纪七十年代后期提出了“绩效管理”的概念。绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动。有效的绩效管理包括绩效计划（performanceplanning）、管理绩效(managingperformance)、绩效考核(performanceappraisal)和奖励绩效(rewardingperformance)四个环节。摩托罗拉给绩效管理下的定义绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：1.员工应该完成的工作；2.员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；3.用具体的内容描述怎样才算把工作做好；4.员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；5.如何衡量绩效；6.确定影响绩效的障碍并将其克服。绩效考评的目的是为了改善绩效。绩效计划（performanceplanning）绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工的认可的过程。绩效计划的方法：KPI指标分解法KPI（Keyperformanceindicators）即