领导行为对组织成员的影响分析

领导行为对组织成员绩效影响分析俗话说：没有学不好的学生，只有不会教的老师。在企业中，其实也可以说，没有绩效不好的员工，只有缺乏领导力的领导（主管），因为领导（主管）的领导力对下属的工作绩效有重要影响。影响员工绩效的因素是多方面的，但从员工个人的角度来讲，员工绩效取决于员工能力、态度和行为。一般而言，能力具有稳定性，而态度与行为就成为影响员工绩效变化的重要变量。过去，我们在分析员工态度与行为影响因素的时候往往局限于员工本人，而往往很少来关注他们的领导（主管）的领导力因素。领导者行为之所以影响员工绩效，简单而言可以归纳为以下方面的原因。首先，领导（主管）掌握着组织赋予的正式权力，控制着对员工奖惩大权，包括有形和无形的奖励和惩罚，以及资源配置权力。领导（主管）运用他所控制的奖励和惩罚的偶然性程度以及方式、对员工的资源调配将会影响员工的工作态度与行为。第二，主管与员工之间的私人关系、主管是否给予员工关心和支持并为其创造良好的工作环境，将影响员工对主管和组织的归属感。主管是否为员工创造条件取得成功，是否能够提供有效的反馈，是否能积极帮助员工排忧解难都将影响员工的工作满意度，从而影响员工的绩效表现。中华文化下领导（主管）对员工绩效影响尤为显著在中华文化背景下，员工态度和行为更易被领导者行为所影响，领导（主管）对员工绩效的影响更为显著。大量对于中华文化的研究表明，中国人崇尚等级、重视人与人之间的联系。尤其是人际关系，不仅仅因为其工具性价值（比如关系在商业交易中的普遍运用)，更因为其在中国人的自我概念中的重要作用。有学者说认为，中国人“被个人的人际关系网包围，而这个关系网则定义或构成了个体的存在、并且控制个体的思想和大脑”。因此，领导(主管)的领导方式、如何对待下属尤其是主管如何评价，将会在很大程度上强烈地影响员工对自我的定义。当下属的自我概念感觉受到领导（主管）的不公平公正对待，怠工与低绩效就成为必然。其次，中国人尊重权威与领导。领导对员工行为的评价对于他们如何评价自己、工作积极性就会产生重要的影响。比如，如果领导表现出关心员工的需要、给他们提供资源和支持、鼓励员工克服困难去实现目标，那么下属很可能认为这个领导关心他们并且相信他们的能力，因此他们会建立起更积极的自我概念，结果他们会更努力的工作。另外，如果下属认为自己应该为出色地完成了一件工作而获得奖励，或者应该为没有完成任务而得到惩罚，然而主管却不顾他们的客观绩效而对他们莫名其妙地横加指责，那么员工可能就会对原先的自我概念产生怀疑并改变对自我的看法，从而他们的工作积极性也会受到伤害。可见，在关系导向的中华文化背景下，保持员工的高绩效，领导（主管）必须注重自己的领导力开发。而那些在抱怨下属绩效并对下属绩效不满意的领导（主管），是不是也应该首先好好检视或反省自己的领导力呢？选择有效的领导行为方式如何选择有效的领导行为方式让我们可以先回顾领导行为理论的发展。领导行为理论集中研究领导的工作作风与行为对领导有效性的影响，主要成果包括K．Lewin的三种领导方式理论、R．Likert的四种管理方式理论、领导四分图理论、管理方格理论、领导连续统一体理论等，后来为了弥补领导中的情境因素，领导权变理论被提出，代表性成果包括菲德勒权变模型、情境领导理论、路径目标理论和领导者参与模型等。而Burns等提出领导过程应包含交易型和变革型两种领导行为，则为我们分析领导行为开拓了新思路。交易式领导者行为是指建立在交易基础上的领导者行为，即领导根据员工的努力和绩效提供相应的奖励或惩罚。这些领导者行为包括应变性奖励、应变性惩罚、非应变性奖励和非应变性惩罚。应变性奖励/惩罚的实质是根据员工的绩效给予相应的奖励和惩罚，而非应变性奖励/惩罚则在时间上或者在内容上与员工的绩效无关。基于强化理论与目标设置理论和反馈理论的有关研究，应变性奖励/惩罚的领导者行为会促进员工绩效，而非应变性奖励/惩罚的领导者行为则会损害员工绩效。与此相反，转型式领导者行为是指那些能够使下属意识到工作结果的重要性和价值、激发他们较高层次的需要以及促使他们超越个人兴趣去关心企业与工作的领导者行为。这些行为通常有六种表现：(1)描述愿景。是指领导致力于用未来愿景去开发、团结以及激励员工的程度。(2)高期望。是指领导期望员工工作卓越、高质量和/或取得高绩效。(3)激发智力。是指领导促进员工重新检验对工作的假设、重新思考应该如何完成工作的程度。(4)鼓励合作。是指领导促进下属之间的信任与合作并使他们为了共同的团队目标而努力工作的程度。(5)提供个人化支持。是指领导对下属感情和需要的关心程度。(6)以身作则。是指领导给下属提供一个学习的榜样。上述六种行为又可以分成两类：即任务导向的转型式领导和关系导向的转型式领导。任务导向的转型式领导者行为包括描述愿景、高期望和激发智力，而关系导向的转型式领导则包括其余的三种行为，即鼓励合作、提供个人化支持和以身作则。调查研究发现，转型式领导者行为有利于促进员工绩效，尤其在中国的企业中，私人化或关系导向的行为在促进员工工作满意度、组织认同、员工绩效等方面更有重要作用，因为个人化支持、鼓励团队成员合作和以身作则的领导更容易建立良好的领导——下属关系所必需的信任纽带。从中国企业的调查研究，关系导向的转型式行为对员工绩效的影响远远超过任务导向的转型式行为所产生的影响。保证绩效管理有效实施必须注意到：高层管理者的支持和参与、持续的沟通与交流、建立绩效考核的企业文化、适时建立绩效管理信息系统，从中可以看出绩效管理要实现有效性，领导的行为责无旁贷，因此对领导行为对绩效管理的影响研究是非常有必要的。一、建立领导行为的层次结构根据领导行为理论对领导行为的要素建立了领导行为系统。领导行为系统主要包括决策、激励、沟通协调、团队精神、处理冲突、权变、执行、创造企业文化八个方面。同时我们认为对于企业来说，各个层级的领导所具备的有效领导行为的侧重点是不一样的。就企业组织结构来讲，一般企业的组织都可以分成三个管理层次，即：决策层、中间层和操作层。通常我们也称决策层的管理者为高层管理者，执行层的管理者为中层管理者，操作层的管理者为基层管理者。高层管理者最重要的角色是决策角色，负责确定组织目标,制定实现既定目标的战略和监督与解释外部环境状况，培育有助于公司更上快速变化的企业家文化。中层管理者是企业的中坚力量，则承担着企业决策、战略的执行，战术的制定及基层管理与决策层的管理沟通的作用，他们的工作具有既承上启下,又独当一面的特点。基层管理者则主要是调动下属成员进行团队合作,组织一线职工努力完成生产计划和工作任务。根据各个层级管理者的角色和作用的不同，我们认为高层管理者的有效领导行为主要侧重于:决策、创造企业文化、权变;中层管理者的有效领导行为主要侧重于:沟通协调、执行、激励、处理冲突；基层管理者的有效领导行为主要侧重于:执行、团队精神、沟通协调二、不同层次的领导行为对绩效管理有效性的影响将会从绩效管理的五个维度，分析不同层次的领导行为对绩效管理有效性的影响，其中这五个维度包括：目标设置、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进。1.领导行为对目标设置的影响企业实行绩效管理最终目的是为了实现企业的战略目标，设置企业总目标应该是企业的第一件大事。高层领导者良好的决策能力和权变思想，能根据企业内外部环境的不断变化，及时的调整企业的战略，保证战略制定和目标设置上的准确性，同时绩效管理源头的合理性，以及准确性才有了根本的保证。中层管理者积极的沟通行为，以及执行行为，能确保战略或目标的知晓度、理解度，以及根据战略所制定的考核方案的合理度。基层管理者的沟通协调行为，能使基层员工了解或认同应有的绩效任务，使得绩效管理的执行在最低端有了保障。2.领导行为对绩效实施的影响在绩效实施的工作过程中，管理者要与被评估者进行持续的沟通，对被评估者的工作进行指导监督，对发现的问题及时予以解决，并随着实际情况的变化调整计划。其中中层管理者的处理冲突行为，以及发现和解决问题的能力能影响绩效的实施是否偏离战略，是否切合实际而又行之有效。而基层管理者的沟通协调行为能及时将基层产生的问题与中层管理者进行沟通，而创造的团队精神能安抚那些因计划实施遇到困难而产生不良情绪的基层员工，从而有助于绩效计划的顺利实施。3.领导行为对绩效考核的影响绩效考核是按事先制定的工作目标和绩效标准对员工的工作完成情况进行考察的过程，它是绩效管理中最为关键的一环。高层领导者如果能创造良好的考核文化，即在绩效管理的整个过程能创造出一种公开、公正、公平的考核气氛。中层领导者的执行行为会将这种文化在考核的过程体现，其考评的方式也会更多的体现民主、透明，同时激励行为会将考核结果与薪酬挂钩，合理的激励措施会提高员工工作的积极性。那么这些行为会打消员工以为考核存在“暗箱操作”的疑虑，绩效考核的有效性和指导性也会大大提高。4.领导行为对绩效反馈的影响绩效反馈是就是考核者与被考核者之间的相互沟通过程，通过沟通，找出被考核者工作中的成绩的不足，有利于改善个人绩效和企业绩效。在这一过程中，中基层领导的积极沟通行为，能消除员工的顾虑，增进相互之间的了解，从而有利于绩效反馈的实施。5.领导行为对绩效改进的影响现代的绩效管理是以员工的能力不断提高为目的的，并且根据绩效考核的结果分析来对员工进行量身定制的培训。在这一过程中，中高层领导必须重视员工的个人职业发展，为员工能力的提高和业绩的增长做出不断的改进计划，以及相关的培训措施，这时激励行为将会大大提高员工在绩效改进中的积极性。三、结论绩效管理是企业全体员工的事情，上至高层领导，下至基层员工，高层领导必须提供强有力的支持，积极的参与其中，给予中层领导者充分的领导支持，让员工和管理者都能看到这种关心和支持，都能跟着行动起来。中层领导者必须做好上下的沟通协调，以及能制定行之有效的考核制度,以及考核方法。基层领导者应该更好的执行公司的考核政策，并且做好基层员工与中层之间的协调沟通，同时能在基层创造出一种团队氛围，共同为企业战略的实现而团结合作直至实现。参考文献：[1]冯英浚王大伟丁文恒任柏明:绩效管理与管理有效性[J].中国软科学，2003：4[2]李珍:领导行为有效性的实践研究[D].清华大学硕士学位论文，200409C2班第六组全体成员：