搜索
中国兵器工业集团公司案例指导老师：饶晓秋成员：刘茵、孔景霞、欧阳琴案例简介•中国兵器工业集团公司是1999年在原中国兵器工业总公司基础上，由国务院批准成立的特大型企业集团，其前身可追溯到重工业部、五机部、兵器工业部、国家机械委。•组建初期面临以下问题：所属企业亏损严重、历史遗留问题众多、民品竞争力不强；不良资产庞大，财务基础严重不实；债务负担沉重，支付压力极大；经济效益差，与资产、人员状况不相配；成员单位在管理上独立分散，总部调控功能弱；基本问题是巨额亏损，突出矛盾是支付问题。采取的措施•提出“精干军品主体、放开民品经营、发展高新技术、培育核心业务”的战略，大力推进改革调整。•以集中管理为手段，逐步构建集中管理的财务体制。1、明确理财思想是“一个基础、两个重点”2、强力推进下属单位财务负责人委派制3、变现处理各类不良资产，使现金流状况得到改善4、以业绩考核为主线，推进清产核资；5、统一会计政策，促进会计信息提高采取的措施•以军工解困政策为契机，优化财务结构，构建新的财务基础1、利用国家特殊解困政策，推动军工企业结构调整和减员减负2、实行以资产负债、经营规模和人员配比为标准的资产债务分割办法，清理历史遗留问题，构建新的财务基础和积累机制。采取的措施•推进“四大工程”建设，致力于构建集团化财务运作体系1、通过资金集中管理，增强集团总部调控能力2、通过全面预算管理，促进规范管理机制的建立。3、通过财务管理信息化，建立统一的信息平台。4、通过加快财会队伍建设，为集团财务运作提供智力保障取得的成效•集团整体实现了“两个初步”和“两个翻一番”，经济发展速度和经济效益实现了同步跨越式发展。•2003年底，集团总资产988亿元，年销售收入521亿元，职工29万人。•集团拥有包括工业企业、科研院所、流通和勘察设计企业等在内的成员单位130多家，分布在全国18个省，并在全球数十个国家和地区建立了近百家海外分支机构。分析与评价•企业战略是指在市场经济条件下，企业以超越对手、发展自己为目的，以争夺顾客、拓展市场为内容，在生产经营各重要领域中所开展的一系列带有长远性、全局性和根本性的谋划。企业战略属于计划的范畴，强调适应环境、抗击对手和创新。集团组建之初能及时认清当前形势，争对企业巨额亏损，支付压力大、民品竞争力不强、管理分散等的劣势，结合国家优惠政策，正确制定出企业的发展战略，大力推进改革，调整组织结构减员减负，加强集权控制，不断地研制与创新，培育核心产品取胜市场，取得了巨大的成绩。分析与评价•集团公司组建初期面临着严峻的财务瓶颈：不良资产庞大，财务基础严重不实，债务负担沉重，支付压力极大，成员单位在管理上独立分散，总部调控功能弱。•集团公司为度过财务困难，采取了收缩型的财务战略（也即调整性的后退战略），其主要表现形式为：资产剥离、建立集中管理的财务体制，抓好现金流与预算管理，建立财务风险控制机制，建立信息平台并加快财会队伍建设。分析与评价•集团财务管理体制的建立是与其组织结构（U型结构）相适应的，采用财务集权管理体制，通过资金集中管理，增强集团总部调控能力。母公司相关财务部门对子公司的所有财务管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权。总部会计组织是利润中心、子公司会计组织是成本费用中心。•由于历史原因，集团公司组织机构庞大，人员多，债务负担沉重。集团公司面对这一窘境，采取了大刀阔斧的改革措施。首先抓住国家对兵器工业企业的特殊解困政策，进行企业结构改革及人员调整，并积极变现处理不良资产，清产核资，改善现金流状况，优化财务结构，构建新的财务基础。分析与评价•在企业的财务活动中，资金始终是一项值得高度重视的、高流动性的资产，因此资金管理是企业财务管理的核心内容。•集团树立了明确的理财思想，积极规避财务风险。其中抓好以现金流管理为重点的资金管理便是其中一个方面，如何对各级组织的现金流量进行管理控制，确保现金的合理使用，保障现金的安全性，保证集团公司现金的流动性和持有现金的效益性，维持整个集团现金的平衡性，变得非常关键。分析与评价•集团公司采用资金结算中心方式来整合集团资金流，实施资金的集中管理。其优点是严格控制多头开户和资金账外循环，保证资金管理的集中统一，企业通过建立财务结算中心，实现了内部资金的集中管理、统一调度和有效监控，对下属单位做到了“你的钱，我看着你花”。•下属单位除保留日常必备的费用帐户外，统一在结算中心开设结算帐户，充分发挥了结算中心汇集内部资金的“蓄水池”作用，并使下属单位资金的出入处于集团的严密监管之下，减少了银行风险，严格控制现金流入和流出，保证支付能力和偿债能力。以资金预算为基础，实行收支两条线管理。规范成员单位对外举债，形成集团化的对外融资机制。现金流量集成化控制（内部财务集成）•信息传递资金调度•收支•两条线企业集团总部财务银行网络结算中心A子公司B子公司X子公司分析与评价•以全面预算管理为重点的成本控制，其优点是控制成本从总体上提高资产利用效率；对预算实行实时监控，把预算控制落实到各个部门的各项工作之中，对生产经营链条中每一环节进行财务成本控制，确定一个标准来核定预算指标，确保一切业务活动受控于预算。•通过全方位的预算控制，将成本控制落实到公司生产经营的各个方面，最大限度地降低公司成本水平，从而大大提高公司的经济效益。分析与评价•集团公司通过全面预算管理，促进规范管理机制的建立。集团公司采用集权制企业集团总部的全面预算控制，预算编制和下达自上而下，并采取纵向上的预算目标层次分解落实，横向上对全部经济业务以财务目标进行整合。通过全面预算各环节的工作，建立起基于预算的工作标准和规范，为业绩考核提供依据。•子公司是执行主体、总部负责对子公司预算责任的考核与监督。以预算制度和程序为基本手段，建立财务风险控制机制。企业集团预算管理一般流程•基础分析预算制定预算实施与评价•企业集团方针外部环境分析企业优势分析企业战略长期中期项目预算短期预算实施与考评分析与评价•集团公司采取多种监督方式，以确保资金的安全和完整。强力推进下属单位“财务负责人委派制”，构建集团总部重大财务决策的支持和执行系统。•母公司以经营者的身份，通过行政任命的方式，对子公司派出财务主管人员，总理子公司的财务管理事务。其身份是母公司经营者代表和子公司经营助手（决策层人员），对下属单位重大财务事项实施监督，确保会计信息真实，防止国有资产流失。•委派的财务人员既对企业总财务负责，行使所有者会计职能，又对经营者负责，行使企业内部会计职能。该项制度的实行，强化了事前、事中的及时监督，同时，确保企业内统一的财务政策的有效运行，有利于资金管理和运用。分析与评价•在集团内统一会计政策，通过财务管理信息化，建立统一的信息平台，促进会计信息提高。•其优点是通过采用计算机网络手段和统一的财务管理软件，可以将过去繁琐的会计数据加工、分析及人工无法做到的基础性管理工作和“人盯人”的监控方式，借助计算机管理软件应用予以取代，使管理工作的“手”伸长，可以查询子公司资金流向、避免了传统手工填制报表的弊端，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平，从技术上解决信息不及时、不对称和监督乏力、滞后问题。分析与评价•集团公司还加快财务人员的建设，积极改善财会人员的学历结构和职称结构，对财务人员及后备人员进行业务培训与思想素质教育，建立相关考核指标，建立内部稽查制度，引进专业人才，为企业输送急需人才，为企业的发展提供了智力保障。谢谢！