实施新的组织结构、薪酬体系和人力资源管理流程

MIN010318BJ(GB)-PR(final).ppt机密实施新的组织结构、薪酬体系和人力资源管理流程工作总结汇报会（第二次会议）此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。北京，二00一年三月十九日MIN010318BJ(GB)-PR(final).ppt1今日会议的目的及议程¶回顾项目的范围及工作成果¶对薪酬方案进一步讨论，并得到初步共识¶对下一步计划展开讨论MIN010318BJ(GB)-PR(final).ppt2时间4周阶段一总体设计及初步方案的讨论阶段二详细设计4周阶段三编与成文1周最终成果的基本内容•公司总部（含职能部门）每一业务板块和经营单位的初步结构设计•总部、业务板块和经营单位的角色评估•总部、业务板块的人员要求•五个领导岗位的初步描述•业绩合同的基本概念•薪酬方案的制定原则和框架•公司总部、业务单元和经营单位详细的组织结构设计及人员要求•60个职位的职位描述，业绩合同草稿和草拟的薪酬方案•草拟的人力资源管理流程•人力资源管理手册•组织结构、业绩合同与薪酬体系今日2月16日完成1月19日完成2月21日完成3月7日讨论会项目小组的工作进展2月21日完成今日议题MIN010318BJ(GB)-PR(final).ppt3项目小组所进行的主要沟通活动阶段：时间：主要活动：•组织结构–访谈–工作小组讨论会–总裁办公会–中层以上报告会•业绩管理–工作小组讨论会–总裁办公会–中层以上报告会•薪酬体系–工作小组讨论会–总裁办公会–中层以上报告会阶段一总体设计及初步方案的讨论阶段二详细设计阶段三编与成文1/43/153/82/222/152/81/183/19–110人次以上–2次–2次–3次–12次–1次–3次–5次–2次–2次MIN010318BJ(GB)-PR(final).ppt4组织结构设计工作回顾主要工作及成果沟通1.工作时间（6周/8周）2.麦肯锡及工作小组讨论会议•110人次单独访谈•组织结构的初步设想•组织结构设计（初步方案）3.麦肯锡参与的总裁办公会•组织结构设计讨论会•组织结构设计决策会4.麦肯锡参与的中层干部以上报告会•组织结构设计的原则及先进典范的案例•组织结构设计报告会、问答•组织结构设计报告会、问答1/41/182/82/223/83/151/172/51/192/142/162/212/8MIN010318BJ(GB)-PR(final).ppt5MIN010306BJ(GB)-final-org1今日议题¶内容概述•阶段一的背景、范围和目标•组织结构设计和人员设置的依据和方法•成果摘要及其影响¶阶段一的详细成果•总裁、副总裁级岗位的分工•总部职能部门•钢铁板块•原材料板块•有色板块•综合贸易板块•房地产板块•金融板块•京外企业•海外企业¶附录•部门名称、层级示意•京外企业详细情况MIN010306BJ(GB)-final-org26财务总部职能财务总部资金•在总裁的直接领导下，协助制定集团的财务目标、政策及操作方法•指导财务战略和行动计划，帮助实现集团的战略目标•确保集团经营具有充足资金供应，并实现最小的利息和税务支出•保证集团合理安全的财务和资本结构，保证具有成本效益的资金管理•提供高标准的财务报告和与外部沟通计划•对业务单元的战略方向提供意见，对业务单元的资金运用进行监督角色描述•建议最适当的财务结构政策，采取适当的资本结构，提高长期资金使用效率及经济效益•管理集团资金的筹措、运作、分配和使用，设计满足需要的最优筹资方案•高效率地管理集团现金流量，使集团的现金得到最有效的利用•对各板块的资金运用进行指导和监督资料来源：麦肯锡分析会计•根据国家财经政策法规，制定与完善集团财务会计制度及内控制度，并监督执行•保证精确完整的财务会计制度及汇报制度，使之公正、及时、全面地反映集团的各项活动和业绩•呈报集团过去的各项财务数据，以协助管理层的各类决策•负责工资、奖金、福利的发放，住房公积金、养发保险金的收缴及管理•负责总公司的税务并指导板块税务工作，以实现税务支出最小化•保证遵守国家、当地的税法及有关法律和职业道德预算•制订集团年度的预算计划程序、财务预算的编制及相应的资本计划，并分解到业务板块•分析月度、季度和年度财务预算实施状况，及时掌握动态并找出改善效益的机会，及时向高层领导反馈•为关键投资机会的评估提供财务分析及技术支持，监督预算•负责定期对财务人员进行专业培训，并负责协助财务总部负责人对板块财务人员的任免提出建议以及进行业绩考核（接下页）含财务人员管理资金MIN010306BJ(GB)-final-org40总部职能部门人数分析人数部门•财务总部–管理人员–会计–资金–预算*–风控–资产管理中心•小计•企业规划发展部–管理人员–战略规划–投资–统计、企管•小计•人力资源部–管理人员–人才管理与培养–业绩考核–薪酬激励–培训•小计现有7764019436211153421002317部门要求710108+5510556212163628+223219麦肯锡建议*含财务人员管理19842103514810231523213MIN010306BJ(GB)-final-org56废钢我们建议原材料板块用产品合理重组后的组织结构进行业绩考核龙腾科技原材料板块财务部(含风控)经办室企划部特大钢厂部中型钢厂部铁矿砂部钢坯废船部铁合金部耐火材料部非金属矿产品部贝氏钢球焦炭货源部焦炭销售部特种焦炭部副总经理副总经理副总经理副总经理煤炭销售部煤炭货源部业务开发部副总经理MIN010306BJ(GB)-final-org11公司总部的组织结构要精简并突出重点总裁总公司职能部门龙腾科技副总裁海外副总裁房地产板块钢铁板块原材料板块综合贸易板块板块业务单元海外部新业务副总裁有色副总裁有色板块金融板块综合业务副总裁副总裁副总裁副总裁海外44家公司京外企业政工部办公厅人力资源部财务部企业规划发展部法律部信息中心审计部组织结构设计的成果概述组织结构设计职能描述详细结构设计人员要求组织结构设计MIN010318BJ(GB)-PR(final).ppt6业绩管理（岗位描述、业绩合同、业绩管理流程）工作回顾主要工作及成果沟通1.工作时间（5周/7周）2.麦肯锡及工作小组、分小组讨论会（共12次）•岗位描述的含义和方法，业绩指标的含义和方法•分小组人员岗位描述学习及分工•岗位描述访谈汇总•业绩合同及支付曲线的含义•业绩指标的选择及取数问题•业绩管理流程及实施方案•业绩合同初稿的讨论及访谈分工•业绩合同初步访谈汇总•业绩考核中KPI测算结果讨论•计算ROIC如何处理信用口问题•业绩合同详细访谈汇总•业绩指标的最后确定3.麦肯锡参与的总裁办公会•业绩管理流程汇报会4.麦肯锡参与的中层干部以上报告会•业绩管理体系的基本原则•岗位描述的要点•五矿的业绩管理体系（中干部及工会成员）1/41/182/82/223/83/152/152/283/163/121/193/122/192/192/272/262/273/13/63/83/133/73/9MIN010318BJ(GB)-PR(final).ppt7业绩管理工作成果概述岗位描述、技能要求60个业绩合同草稿60个职位的业绩管理60个已经成了除具体目标之外的详细稿方案中已经包括了60个职位之外的业绩管理，并且解决了部分实施问题MIN0103018BJ-PR(ORG).ppt新组织结构的60个关键或典型职位描述(文件三)机密二OO一年三月十九日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。工作总结汇报会MIN0103018BJ-PR(ORG).ppt11领导或参与的关键流程•财务预算计划流程：发动和领导并获得总裁的批准•实施流程：提供输入职位说明书–财务总部总经理职位：财务总部总经理使命与职责•制定五矿总公司的财务目标、政策及操作方法，确保总公司财务体系的健康高效运作•利用各种财务手段确保总公司经营有充足的资金供应，同时实现最少的利息和税务支出•确保总公司最优的财务/资本结构•制定总公司风险控制程序并确保落实主要工作•在总裁直接领导下，制定五矿总公司财务目标、政策及操作方法•领导年度预算计划流程，包括对资本的需求规划•制定有效的融资策略及计划。建立并维持与主要银行的良好关系，争取以最低、最合理的财务费用获得总公司所需资金•跟踪分析各财务指标，揭示潜在的经营问题，为高层决策提供参考建议–监督下属财务部门的工作，以便提供及时、准确的月度/季度/年度报告–监督下属财务部资金运作，确保资金的有效使用与调度–监督下属落实在投资、实物贸易和期货交易中的的风控程序•指导下属税务工作，使税务支出合法且最小化•培养建立一支优秀的财务队伍技能与经验要求•具有立足长远，把握全局的意识•丰富的财务与资本运作经验•良好的沟通能力及与其它业务单元、部门的协调能力•对五矿业务的各个领域有深入的了解•熟悉税务法规和会计准则•敢于揭露问题并能快速决定解决方案资料来源：麦肯锡分析上级领导：主管副总裁主要工作关系•领导：板块及单例业务单元财务部•协调：企业规划发展部、人力资源部、审计部、信息技术部9MIN010318BJ(GB)-PContract.ppt60个关键岗位业绩合同（文件四）机密工作总结汇报会二OO一年三月十九日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。MIN010318BJ(GB)-PContract.ppt15业绩合同受约人姓名：职位：财务总部总经理工作代码：级别：业务单位：五矿总公司职能部门：财务总部合同有效期：签署日期：发约人姓名（1）：职位：主管副总裁发约人姓名（2）：职位：权重类别效益类指标：20%营运类指标：25%组织类指标：5%工作目标完成效果评价：50%关键绩效指标效益类指标•集团总体投资资本回报率•集团总体现金净流量营运类指标组织类指标工作目标完成效果评价**权重单位基本目标挑战性目标实际分数加权平均年度总结工作目标与目的设定参考1.五矿集团资金周转能力2.财务分析准确及时评估标准及时间参考实际业绩权重参考加权平均•及时满足全集团的资金需求，包括营运、投资、和偿还债务•及时向总裁领导班子提交整个集团及各板块财务状况的分析报告以及帮助高层决策70%30%业绩总分：百分比15%万元10%5%百分比50%•本部门管理费用•总融资成本元百分比•不良资产清理率•员工满意度*5%百分比*问卷对象：总裁办公会成员、板块总经理、单例公司总经理**由直接上级主管负责设立5%10%百分比MIN010318BJ(GB)-PContract.ppt16目标完成考核评分标准考表财务总部总经理工作目标5分（优异）4分（超出期望值）3分（达到期望值）•集团具有良好资金周转能力•未来出现资金短缺或延误，未导致任何不良后果，且筹资成本低廉•未出现资金短缺或延误，未导致任何不良后果，但筹资成本较高•偶尔出现资金短缺或延误，基本未导致不良后果•偶尔出现资金短缺或延误，未导致丧失营运商机或被起诉，但影响投资项目进展•经常出现资金短缺或延误，导致营运中丧失商机，计划中的投资项目被拖延，或被债权人起诉，造成严重不良后果2分（需要相当改进）1分（需要重大改进）•财务分析准确及时•财务分析提交及时•财务数据准确全面•财务分析提交及时•财务数据准确、全面•财务分析提交基本及时•财务数据提较准确也较全面•财务分析提交较及时•财务数据基本准确•财务分析滞后•财务数据不准确•分析无深度•分析深入、严谨，能令人信服地揭示集团或某业务单元深层问题，对高层决策起到关键作用•分析深入，对高层决策有重大帮助•分析较深入，对高层决策有帮助•但分析较浮浅，对高层决策无重大帮助•对高层决策无帮助得分得分MIN010318BJ(GB)-perfprocess.ppt4业绩管理流程发展战略及年度经营计划制定业绩合同样板量化目标协商签定业绩合同选择考核指标设定权重定期收集数据分析及统计结合交流结果年终业绩考核确定奖金及