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助师考试卷册一：职业道德理论知识第一部分职业道德共计25题1-8题为单项选择题，9-16为多项选择题，17-25为职业道德个人表现部分第二部分理论知识共计100题单选60题，多选40题基础知识占30％工作要求占70％助师考试卷册二：操作技能一、简答题二、计算题三、方案设计人力资源规划孔子曰：“凡事预则立，不立则废。”我们的先人很早就已经意识到“预”（规划）的重要性了。规划是为了通过预见未来，提前为未来的变化做好准备。人力资源规划也是一个清楚认识自身人力资源管理现状的过程，找出内部人力资源的优势和劣势，外部环境的机会和威胁，不断化劣势为优势，持续提升企业的竞争力。第一章人力资源规划•工作岗位分析和设计•企业劳动定员管理(计算）•人力资源管理制度规划•人力资源费用预算的审核与支出控制（可忽略）人力资源规划的基本概念•内涵广义：企业所有人力资源计划的总称狭义：实施企业战略发展，完成生产经营目标，根据内外环境和条件变化，运用科学方法，对人力资源需求和供给进行预测，制定政策和措施，使其平衡，实现合理配置，有效激励员工的过程。•内容战略规划(核心、关键性规划）、组织规划、制度规划（重要保证）、人员规划、费用规划工作岗位分析的作用•为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础•为员工的考评、晋升提供了依据•企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件•是制定有效的人力资源计划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提•是工作岗位评价的基础，是建立健全薪酬制度的重要步骤工作分析的程序•准备阶段（简答）•调查阶段•分析总结阶段工作岗位设计的基本方法•传统的方法研究技术:–程序分析–动作研究•现代工效学的方法：“人-机-环境”系统•其他可以借鉴的方法：工业工程（IE)企业定员管理的作用•合理的劳动定员是企业用人的科学标准•合理的劳动定员是企业人力资源计划的基础•科学合理定员是企业内部各类员工调配的主要依据•先进合理的劳动定员有利于提高员工队伍的素质。合理的定员能使企业各工作岗位的任务量实现满负荷运转核定用人数量的基本方法•按劳动效率定员•按设备定员•按岗位定员•按比例定员•按组织机构、职责范围和业务分工定员能力要求•人力资源管理制度规划的基本步骤–提出人力资源管理制度草案–广泛征求意见，认真组织讨论–逐步修改调整、充实完善•制定具体人力资源管理制度的程序第二章招聘与配置•员工招聘活动的实施•员工招聘活动的评估（计算）•人力资源的有效配置（计算）•劳务外派与引进内部招募的特点•优点：–准确性高–适应较快–激励性强–费用较低•不足：–可能因操作不公或员工心理因素造成内部矛盾–容易抑制创新外部招募的特点•优点：–带来新思想、新方法–有利于招到一流人才–树立企业形象•不足：–筛选难度大，时间长–进入角色慢–招募成本大–决策风险大–影响内部员工的积极性招聘渠道选择的主要步骤•分析单位的招聘需求•分析潜在应聘者的特点•确定合适的招聘来源•选择适合的招聘方法招聘会•主要程序：–准备展位–准备资料和设备–招聘人员准备–与协作方的沟通联系–招聘会的宣传工作–招聘会后的工作校园上门招聘注意问题：•了解国家大学生就业政策规定•大学生择业的不稳定性•大学生的自我期望过高•提前就学生关心问题作好准备招聘会注意问题：•了解招聘会档次•了解招聘会的主要面向对象•了解招聘会的组织者•了解招聘会的信息宣传面试的实施与技巧•面试的基本步骤–准备阶段开始阶段正式面试结束阶段评价阶段•面试环境的布置•面试的方法（初步面试与诊断面试、结构化面试与非结构化面试）面试的实施与技巧•面试问题设计与准备•面试提问技巧–开放式提问、封闭式提问、清单式提问、假设式提问、重复式提问、确认式提问、举例式提问。常用方法•公文处理模拟法和无领导小组讨论法招聘活动的评估方法•成本效益评估–招聘成本–成本效用评估–招聘收益－成本比•数量与质量评估•信度与效度评估劳动分工的作用–表现为工作简化和专门化；改革劳动工具，使劳动工具专门化；有利于配备工人，发挥每个劳动者专长；大大扩展了劳动空间，缩短了生产周期，加快生产速度；防止因劳动者经常转换工作岗位造成的工时浪费。企业劳动分工的原则–把直接生产工作和管理工作、服务工作分开–把不同的工艺阶段和工种分开–把准备性工作和执行性工作分开–把基础工作和辅助工作分开–把技术高低不同的工作分开–防止劳动分工过细带来的消极影响对过细的劳动分工进行改进•扩大业务法•充实业务法•工作连贯法•轮换工作法•小组工作法•兼岗兼职•个人包干负责员工任务的指派方法•匈牙利法的约束条件：–员工数目与任务数目相等–求解的是最小化问题•匈牙利法的应用实例•匈牙利法的推广应用加强现场管理的“5s”活动•5s活动具体介绍（整理、整顿、清扫、清洁、素养）（安全）•前三个“s”直接针对现场，其要点分别是：整理将不用物品从现场清除；整顿将有用物品布置存放；清扫对现场清扫检查，保持清洁。后两个“s”则从规范化和人的素养高度巩固“5s”活动效果。工作轮班组织应注意的问题：–应从生产的具体情况出发，以便充分利用工时和节约人力。–要平衡各个轮班人员的配备。–建立和健全交班制度。–适当组织各班工人交叉上班。–对人的生理、心理会产生一定的影响，夜班影响最大。四班三运转的优点•提高设备利用率，挖掘设备潜力•缩短了工人工作时间•减少工人连续上夜班的时间，有利于工人的休息和生活•增加了工人学习技术的时间，有利于提高工作效率和产品质量水平•有利于增加用工量，为社会提供了更多的就业岗位。工作轮班的组织形式•两班制•三班制•四班制劳务外派与引进•外派劳务工作的基本程序•外派劳务的管理•劳务引进的管理培训需求分析的含义及作用•是采用科学的方法弄清谁最需要培训、为什么要培训、培训什么等问题，并进行深入探索研究的过程。•有利于找出差距确立培训目标•有利于找出解决问题的方法•有利于进行前瞻性预测分析•有利于进行培训成本的预算•有利于促进企业各方达成共识培训需求分析的实施程序前期准备建立员工背景档案同各部门人员保持密切联系向主管领导反映情况准备培训需求调查制定计划培训需求调查工作的行动计划确定培训需求调查工作的目标选择合适的培训需求调查方法确定培训需求调查的内容实施培训需求调查工作提出培训需求动意或愿望调查、申报、汇总需求动意分析培训需求汇总培训需求意见，确认培训需求分析与输出培训需求结果对调查信息进行归类、整理分析、总结撰写培训需求分析报告撰写培训需求分析报告•需求分析实施背景•开展需求分析的目的性质•需求分析实施的方法过程•分析结果•解释、评论分析结果、提供参考意见•附录•报告提要培训需求分析模型•循环评估模型•全面性任务分析模型•绩效差距分析模型•前瞻性培训需求分析模型制定培训规划的步骤和方法•1、培训需求分析•2、工作说明•3、工作分析•4、排序•5、陈述目标•6、设计测试：可靠的测评工具•7、培训策略：根据培训面临的环境，制定相应的措施•8、培训内容：将培训策略转化为具体内容•9、实验：对培训规划进行实验，是否可行方式类别方法直接传授培训方式知识类讲授法专题讲座法研讨法实践性培训方法技能类工作指导法、工作轮换、特别任务法、个别指导法参与式培训综合性能力自学、案例研究法、头脑风暴法模拟训练法、敏感性训练法、管理者训练态度型培训方式行为调整心理训练角色扮演法、拓展训练科技时代培训方式综合类网上培训虚拟培训起草培训制度的内容要求•制定企业员工培训制度的依据•实施企业员工培训的目的或宗旨•企业员工培训制度实施办法•企业培训制度的核准与施行•企业培训制度的解释与修订几种常见的培训制度•培训服务制度；•入职培训制度；•培训激励制度；•培训考核评估制度；•培训奖惩制度；•培训风险管理制度。绩效管理•绩效管理系统的设计、运行与开发–绩效管理程序的设计–绩效管理系统的运行–绩效管理系统的开发•绩效管理的考评方法与应用–行为导向型主观考评方法–行为导向型客观考评方法–结果导向型考评方法绩效管理准备阶段实施阶段考评阶段总结阶段应用开发阶段绩效管理总流程绩效管理总流程的设计绩效管理的准备阶段•是绩效管理活动的前提和基础，需解决：–明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系；–根据绩效考评的对象，正确的选择考评方法；–提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系；–对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求。绩效管理面谈•绩效面谈的准备工作–拟定面谈计划。明确面谈的主题，预先告知被考评者面谈的时间、地点，以及应准备的各种绩效记录和资料。在绩效面谈之前，考评者必须明确本次绩效面谈的目的、内容和要求。考评者应在面谈的前1—2周，以文字通知的形式预先告知被考评者，具体绩效面谈的内容、会见时间和地点，以及应准备好的各种原始记录和资料。同时，考评者还必须以口头的形式，将上述要求亲自通知的每个被评估者，再一次做出确认，以使绩效面谈的准备工作真正落到实处。此外，在面谈通知中一定要给被考评者提供明确的信息。–收集各种与绩效相关的信息资料。提高绩效面谈有效性的具体措施•有效的信息反馈应具有针对性•有效的信息反馈应具有真实性•有效的信息反馈应具有及时性•有效的信息反馈应具有主动性•有效的信息反馈应具有适应性绩效改进的方法•分析绩效差距–目标比较法（实际工作表现目标）–水平比较法（自我过去现在对比）–横向比较法（各部门、各成员之间对比）•查明绩效差距产生原因制定改进工作绩效的策略•防御性策略与制止性策略–预防性策略是在作业前明确告诉员工应该如何行为。–制止性策略是及时跟踪员工的行为，及时发现问题予以纠正。•正向激励策略与负向激励策略–正向激励策略主要通过鼓励手段，负向激励策略主要通过惩罚手段•组织变革策略与人事调整策略–针对考核中反应出的问题，及时对组织结构、作业方式、人员配置等方面进行调整。绩效管理中的矛盾冲突•员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面希望得到表扬•主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系•组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突绩效管理系统的开发•企业绩效管理系统的检查与评估–座谈法；问卷调查法；查看工作记录法；总体评价法。（总体功能分析；总体结构分析；总体方法分析；总体的信息分析；总体的结果分析）•企业绩效管理系统的再开发强制分布法•强制分布法也称硬性分布法。假设员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布，表现分为好、中、差的一定比例关系。在中间的员工应该最多，好的和差的应该是少数。它按照一定的比例，把员工强制分布到各个类别中，一般分五类。行为导向型客观考评方法•关键事件法•行为锚定等级评价法•行为观察法•加权选择量表法行为锚定等级评价法•行为锚定等级评价法也称行为定位法，行为决定性等级量表法或行为定位等级法。它是关键事件法的进一步拓展和应用。它将关键事件和等级评价有效地结合在一起，通过一张行为等级评价表可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定特定绩效水平，将绩效水平按等级量化，可以使考评的结果更有效，更公平。行为锚定等级评价法工作步骤•进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明确简洁的描述•建立绩效管理评价的等级，一般分为5—9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义•由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，把它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；•审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指标中包含的重要事件有优到差，从高到低进行排列•建立行为锚定法的考评体系。它的缺点是设计复杂，实施费用高，费事费力。优点是对员工的绩效考评更加准确。行为观察法•行为观察法也叫观察评价法，行为观察量表法，行为观察量表评价法。它是在关键事件发的基础上发展起来的。与行为锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。它不是首先确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少来对被评定者打分。如：从不（1分），偶尔（2分），有时（3分），经常（4分），总是（5分）。即可以对不同工作