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第四章绩效管理•第一节绩效管理系统的设计•第二节员工绩效考评第一节绩效管理系统的设计【知识要求】：（原）•一、绩效管理系统设计的基本内容【能力要求】：•一、绩效管理系统总体设计流程（修改）•二、绩效管理系统的评估（新）•三、企业绩效管理系统的再开发（新）一、绩效管理系统设计的基本内容•绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分。绩效管理制度：•是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范，是以企业单位规章规则的形式，对绩效•管理的各个方面所作的统一规定。绩效管理程序设计：•根据涉及的工作对象和内容不同，可分为•管理的总流程设计是从企业宏观的角度对绩效管理程序进行设计•具体考评程序设计是在较小的范围内，对部门或科室员工绩效考评活动过程所做的设计•制度设计与程序设计的关系：•两者相互制约、相互影响、相互作用，缺一不可。•绩效管理制度设计，应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和•策略的要求；•绩效管理程序设计，应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。一、绩效管理系统总体设计流程•包括五个阶段：准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。•（一）准备阶段——绩效管理活动的前提和基础•需要解决四个基本问题明确绩效管理的对象，以及各个管理层级的关系正确回答“谁来考评，考评谁”根据考评具体对象，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系明确回答“考评什么，如何进行衡量和评价”根据绩效考评的内容，正确选择考评方法回答“采用什么样的方法”对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”•1.明确绩效管理的对象•按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可以分为：专员工作人员的培训；一般考评者的培训；中层干部的培训；考评者与被考评者的培训。•2.提出绩效考评要素和标准体系•不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现；•不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质，即心理品质和能力素质。•3.正确选择考评方法•在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑三个重要的因素：•（1）管理成本•在设计考评方法时，需要进行管理成本的分析，包括：•1.考评方法的研制开发成本•2.执行前预付成本如：培训成本，各种书面说明的编写印制成本•3.实施应用成本•如：考评者定时观察费用，进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本•（2）工作实用性•考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。即设计的考评方法必须切实可行，便于贯彻实施。•（3）工作适用性•指考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。生产企业一线人员宜采用以实际产出结果为对象的考评方法从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质特征为导向的考评方法大的公司总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法低层次的一般员工通常采用以行为或品质特征为导向的考评方法•4.对运行程序、实施步骤提出具体要求•主要考虑以下几个问题：•（1）考评周期的确定。包括考评时间和考评期限的设计。•以定期提薪和奖金分配为目的——定期进行，而且与企业的薪酬奖励制度的要求相适应、相配合；•用于培训——可以在员工提出申请时，或企业发现员工的绩效降低，或有新的技术和管理要求时；•用于员工晋升晋级——不定期，在出现职位空缺，或准备提升某类人员的时候。•（2）工作程序的确定。•从企业单位的全局来看，可参照作业流程图（图4-2）；•对各个绩效管理单元来说，可参照具体工作流程图（图4-3）。•为了切实保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采取“抓住两头，吃透中间”的策略：•获得高层领导的全面支持；•赢得一般员工的理解和认同；•寻求中间各层管理人员的全心投入。•（二）实施阶段——完成系统设计基础上，组织贯彻的过程。•作为企业绩效管理的领导者和考评者，应注意两个问题：•1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力。•企业强化绩效管理的目的：不断提升企业的整体素质，增强企业的核心竞争力。•2.收集信息并注意资料的积累•材料包括有利和不利记录；明确材料来源；详细记录；对结果做出说明；以文字描述记录。•（三）考评阶段——绩效管理的重心。•应注意从以下几个方面做好考评组织实施工作：•1.考评的准确性•2.考评的公正性•（1）公司员工绩效评审系统•（2）公司员工申诉系统•3.考评结果的反馈方式•为了保证考评的公正公平性，应当确立两个保障系统：•（1）公司员工绩效评审系统，功能：①监督各个部门的领导者有效地组织员工的绩效考评工作；②针对绩效考评中存在的主要问题，进行专题研究，提出具体的对策；③对员工考评结果进行必要的复审复查，确保考评结果的公平和公正性；④对存在严重争议的考评结果进行调查甄别，防止诱发不必要的冲突。•（2）公司员工申诉系统，功能：①允许员工对绩效考评结果提出异议，可以就自己关心的事件发表意见和看法；②给考评者一定的约束和压力，使他们谨慎从事，在考评中更加重视信息的采集和证据的获取；③减少矛盾和冲突，防患于未然，尽量减少不利的影响。•（四）总结阶段——完成绩效考评的总结工作•总结阶段要完成的工作：①各个考评者完成考评工作，形成考评结果的分析报告；②针对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告；③制定下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划；④汇总各方意见，提出调整和修改的具体计划。1.对企业绩效管理系统的全面诊断①对企业绩效管理系统的全面诊断②对企业绩效管理制度的诊断；③对企业绩效管理体系的诊断；④对绩效考评指标和标准体系的诊断；⑤对考评者全面全过程的诊断；⑥对被考评者全面的、全过程的诊断——基础和前提；⑦对企业组织的诊断。•2.各个单位主管应承担的责任•（1）召开月度或季度绩效管理总结会；•（2）召开年度绩效管理总结会。•3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧•绩效面谈是总结绩效管理工作的重要手段。•掌握的技巧：考评者循循善诱，使员工明白其工作中的优缺点；鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”；难以达成共识的问题，允许员工保留自己的意见；主管与下属讨论的是工作业绩；全面了解员工的态度和感受，加深沟通和相互理解。•（五）应用开发阶段——既是终点，又是新的循环的开始•1.重视考评者绩效管理能力的开发•2.被考评者的绩效开发•在绩效管理各个环节中，被考评者应当始终是管理者关注的中心和焦点。•3.绩效管理的系统开发•企业绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。•4.企业组织的绩效开发•目的—推进企业组织效率和经济效益的全面提高和发展。真题•2、简述员工绩效管理总系统的设计流程•1、准备阶段：•（1）明确绩效管理的对象•（2）提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系•（3）正确选择考评方法•（4）对绩效管理的运行程序实施步骤提出具体要求。•2、实施阶段•（1）严格执行绩效管理制度的有关规定，认真完成各项工作任务•（2）通过提高员工的共组绩效增强核心竞争力•（3）收集信息并注意资料的累积•3、考评阶段：•做好考评准确性、公正性、考评结果的反馈方式。•4、总计阶段•各个管理单元之间需要完成绩效管理考评的总结工作•5、应用开发阶段•重视考评者绩效管理能力的开发、被考评者的绩效开发、绩效管理的系统开发统一区特组织的绩效开发。二、绩效管理系统的评估（新）•（一）绩效管理系统评估的内容•1.对管理制度的评估；•2.对绩效管理体系的评估；•3.对绩效考评指标体系的评估；•4.对考评全面、全过程的评估；•5.对绩效管理系统与人力资源管理其他系统的衔接的评估。•（二）绩效管理系统评估的问卷设计•一般来说，绩效管理调查问卷的内容包括：基本信息、问卷说明、主体部分以及意见征询。•三、企业绩效管理系统的再开发（新）•为了保障企业绩效管理系统正常地运行，提高系统的有效性和可靠性，充分发挥绩效管理系统的双重功能，应当加强对总体系统的诊断和分析，及时发现问题、查找原因，及时进行必要的调整和改进。•请注意教材235-236页几个案例。第二节员工绩效考核•第一单元绩效计划的内容与实施（新）•第二单元绩效考评方法及应用（合并调整）•第三单元绩效面谈与绩效改进第一单元绩效计划的内容与实施（新）•【知识要求】：•一、绩效计划的目的和内容•二、绩效计划的特征•【能力要求】：•一、绩效计划的实施流程•二、绩效合同的设计一、绩效计划的目的和内容•绩效计划含义：•一个角度是，绩效计划就是管理人员和员工相互沟通，形成对工作目标和工作标准的一致意见，•并最终拟定绩效合约的过程。•另一个角度是，绩效计划就是关于工作目标和工作标准的合约。•因此，绩效计划既要注重动态的沟通过程，又要关注最终拟定的绩效合同。•绩效计划目的•一是，使员工明确自身的工作目标，从而有目的地高效开展工作。•二是，形成书面文件，作为年终考核的基础依据。•绩效计划内容•除了最终的个人绩效目标外，还包括为了达到计划中的绩效结果，双方应作出什么努力、应采用什么样的方式、应该进行什么样的技能开发等。二、绩效计划的特征•（一）绩效计划是一个双向沟通的过程•双向沟通的好处：•第一，使指标及目标值的设定更加科学；•第二，有助于绩效目标的实现；•第三，强化了目标的可执行性。•（二）参与和承诺是制定绩效计划的前提•（三）绩效计划是关于工作目标和标准的契约【能力要求】：一、绩效计划的实施流程•（一）准备阶段•当新的战略及目标形成，新一轮的绩效周期也拉开了序幕。这时已经进入了绩效计划的准备阶段。•这一阶段的主要工作是交流信息和动员员工。•1.明确企业和员工的目标，了解企业战略，清楚部门目标•2.了解与个人相关的信息，包括自上而下传递，和自下而上传递。•（二）沟通阶段——整个绩效计划阶段的核心。沟通环境管理人员和员工都去确一个专门时间；沟通的时候不要被他人打扰；沟通的气氛要尽可能宽松沟通原则双方是一种相对平等的关系更多地发挥员工的主动性，更多听取员工意见管理人员和员工一起做决定沟通过程回顾信息、确定关键绩效指标、讨论主管提供的帮助、结束沟通•（三）形成阶段•沟通后，绩效计划初步形成，但仍然需要审定以下绩效计划的工作是否成功地完成了。•双方确认是否达成以下共识：•1.员工清楚知道自己工作目标与组织整体目标之间的关系；•2.工作职责和描述进行修改，能反映本绩效期内主要工作内容；•3.双方就工作任务、重要程度、完成标准、享有权限达成共识；•4.清楚可能遇到的困难和障碍，明确管理人员能够提供的帮助；•5.形成文档，双方签字。二、绩效合同的设计•在绩效指标确定后，由主管与员工商定绩效指标和行动计划，以文字的形式确认，作为实施绩效•指导方向和考核的对照标准和绩效面谈的纲要，以及以后就考核结果进行个人素质提高的依据。•合同格式及内容，参考表4-2、3、4。第二单元绩效考评方法及应用（合并调整）•【知识要求】：•一、绩效考评方法的分类•二、行为导向型主观考评方法•三、行为导向客观考评方法•四、结果导向型考评方法•五、综合型绩效考评方法（新）•【能力要求】：•一、绩效管理中的矛盾冲突分析•二、避免和解决绩效考评矛盾的方法•三、绩效申诉及处理（新）一、绩效考评方法的分类•由于采用的校标不同，从绩效管理的考评内容上看，可分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种。•对比关系：品质特征性效标“他这个人怎么样”重点考量该员工是一个具有何种潜质的人。操作性及其信度和效度较差。行为行为性效标“干什么、如何去干”考量员工的工作方式和工作行为。重在过程而非工作结果，考评标准较容易确定，操作性较强。适于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位。效果结果性效标“干出了什么”考量员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品。注重员工或团队的产出和贡献，不关心过程，考评标准