医药企业战略规划

第二章医药企业战略规划学习目标通过本章的学习，了解医药企业战略的含义、层次和特点；熟悉医药企业战略规划的一般过程；掌握医药企业总体战略和经营战略规划的步骤，并能运用BCG法、GE法、SWOT法等分析实际问题；掌握医药市场营销组合的内容。引导案例从美丽“太太”到健康行业领跑者“健康元”1993年3月8日第一批太太口服液上市，当时中国的保健品市场，特别是女性口服液还比较少，消费者对保健品的认识还停留在简单的蜂王浆、青春宝等一般性产品上。因此，太太药业定位于需要治疗黄褐斑、气血虚，月收入1500元以上的年轻女性，这部分人群是女性保健品的消费主力，由于抓住了这部分人群，产品一上市就占领了女性保健品领导品牌的地位。在此基础上，太太又推出了“静心口服液”，针对40岁以上、有更年期症状的女性，适当的产品定位加上适当的营销手段，该产品上市头一年回款就达7200万元，2001年即达1.7亿，成为继“太太口服液”后的又一拳头产品，奠定了太太女性保健品的领导地位。1997年太太药业斥资2.8亿元收购名列深圳制药业第三位的海滨制药厂，这标志着太太药业正式从保健业转向医药业。这一收购被业内称为当时中国医药行业最大的收购案。2000年太太药业的意可贴上市，宣告了太太正式进军医药OTC市场。口腔溃疡占口腔疾病门诊病例的10%—15%，市场较大，但缺少全国性的知名品牌，太太药业针对这一市场推出的意可贴产品虽然是个小品牌，却有惊人的表现，上市仅9个月就实现销售回款3000多万元，并迅速成为该行业的领导品牌。2001年6月8日，深圳太太药业股份有限公司在上海证交所挂牌上市，融资17亿元。有了资金来源后，2002年4月，太太完成了两大战略扩张行为：1、2002年4月3日，太太宣告收购健康药业中国有限公司100%的股权及购买鹰牌注册商标所有权。鹰牌商标至今有30年的历史，涉及药材、健康产品等多个门类，是香港十大品牌之一,借助赢牌在亚洲的品牌声誉来铺设太太的“亚洲之行”，并为未来的“世界之行”建立前哨站，是其最大的目的。2、2002年4月，太太药业通过收购丽珠药业股份成为丽珠药业的第一大股东。此次收购惊心动魄、险象环生，吸引了包括医药行业人士、经济学专家、营销专家、证券市场A股、B股投资者等众多眼球，各类媒体纷纷关注报道，为太太药业赚足了眼球，最终以太太药业的成功成就了其“中药、西药、保健品三位一体”的发展战略。丽珠在医药行业的优势显而易见，其拳头产品丽珠得乐占当时市场份额的40%，多年的发展已形成了化学制剂、中药、生化药、生物制药以及半合成原料药五大板块，并有极为广泛的新药储备和良好的研发能力，对太太药业意欲在医药市场大展拳脚极为有利，从市场销售能力来看，太太在保健品及OTC方面较为成功，而丽珠在处方药的门诊市场及住院市场极为有利，这种优势互补将对企业品牌的提升产生强大的促进作用。基于企业的发展战略及产品结构的重新布局，从2003年12月11日起，太太药业更名为健康元药业。第一节医药企业战略及其规划一、企业战略的概念战略一词来源于希腊语Strategos，其含义是“将军指挥军队的艺术”。而战略一词与企业经营联系在一起并得到广泛应用的时间并不长，最初出现在巴纳德（C.I.Bernad）的名著《经理的职能》一书中，但该词并未得到广泛的运用。企业战略一词自1965年美国经济学家安索夫（H.I.Ansoff）著《企业战略论》一书问世后才广泛运用，也是从那时起，“战略”一词还广泛应用于社会、经济、教育和科技等领域。目前对什么是企业战略有各种不同的见解，综合国内外的各种解释，可归纳为以下三个学派的观点。（一）目标战略学派该学派的主要代表人物有安德鲁（KRAndreus）、钱德勒（ADChandler）和魁因（J.B.Quinn）等。目标战略学派将企业战略理解为：企业战略所要解决的问题是企业的长期目的和目标。（二）竞争战略学派该学派的主要代表人物是迈克尔•波特（MichaelPotter）。波特将企业战略理解为：企业战略的关键是确立企业的竞争优势。他在《竞争优势》一书中，用一章的篇幅讨论“市场信号”的问题，而发出市场信号实际上是一种竞争战略，竞争战略就是“公司为之奋斗的一些终点与公司为达到目标而寻求的途径的结合物”。（三）资源配置学派该学派的主要代表人物有安索夫（H.I.Ansoff）、申德尔（DEShendle）和霍夫（CWHofer）等。资源配置学派将企业战略理解为：企业战略的核心是资源配置。通过合理的资源配置，使企业的资源配置与环境要求相适应，并指导和解决企业发展中的一切重要问题。二、医药企业战略的层次要理解战略规划，就必须认识公司的战略层次结构。一般现代大型医药企业存在三个战略层次（如图2－1）：公司战略(corporatestrategy)、业务战略(businessstrategy)和职能战略(functionalstrategy)。图2－1大型医药企业战略系统（一）公司战略公司战略的概念首先由安索夫提出，它研究的对象是几个相对独立业务组合而成的企业总体战略，是在充分考虑资源能力和协同作用的条件下，解决企业应在哪些领域里从事经营活动的问题。公司战略的制定，实际上是对经营领域结构的优化和整合。企业总体战略依据不同的角度大致可以分为三种类型：扩张型战公司级战略：多产品公司总战略A业务单元战略（A产品事业部的战略）B业务单元战略（B产品事业部的战略）C业务单元战略（C产品事业部的战略）市场营销策略生产制造策略研究与开发策略财务管理策略人力资源开发与管理策略略、稳定型战略、收缩型战略。（二）业务战略又称“业务单元战略（businessunitstrategy）”，它是在公司战略指导下，研究某一个特定战略经营单位的分战略。对于大型医药企业或医药集团，某一领域的战略表现为某一战略单位(如事业部或分公司)的战略。在中小型医药企业表现为某一类甚至某一个产品的经营战略。业务战略主要有低成本战略、差异化战略和集中化战略。（三）职能战略它是为贯彻实施上述两个层次战略而研究、制定的某个具体职能管理的子战略。它是使笼统的战略内容更加具体化，以指导具体的业务决策，为实施上述两个层次的战略服务。所以，没有明确的职能部门战略，企业战略也只能是空中楼阁。职能部门战略大致可以分为：产品战略、市场战略、资源战略、技术开发战略、财务战略、人力资源战略等。三、医药企业战略的特征（一）全局性（二）长期性和相对稳定性（三）适应性从上述企业战略的概念和特征可知，这种能使企业适应和改造未来环境、决定企业前进方向的决策是企业的最高决策，也是企业最高领导者的基本任务。四、医药企业战略规划的一般过程（一）发现问题（二）评估问题的重要性（三）分析问题将问题排序后，应对重要问题进行分析，将战略问题层层分解。（四）提出与问题有关的战略分析问题以后，必须考虑是否提出和由谁提出战略的事宜。（五）发展战略计划并形成行动方案根据所提战略，考虑和决定如何及时、有效地进行实施，从而增进或避免减少医药企业的效益。第二节医药企业总体战略规划一、医药企业任务的确定（一）确定医药企业任务的影响因素确定医药企业任务，应考虑以下四个因素：1．企业的发展历史及其特色2．管理者偏好3．市场环境4．企业资源（二）撰写医药企业任务书在充分考虑企业任务的影响因素的基础上，企业应以书面报告的形式提出本企业的任务，即企业任务书一份有效的医药企业任务书应该体现以下要求：1．贯彻市场营销观念2．切实可行3．鼓舞人心4．简洁明确二、医药企业目标的确定企业目标是指企业未来一段时期内所要达到的一系列具体目标的总称。企业作为一个社会经济组织，它的目标是多元化的，既有经济目标，也有非经济目标；既有定性目标，也有定量目标。概括而言，主要包括：①市场目标，如市场占有率；②利润目标，如利润率、投资回报率；③技术目标，如新产品开发等；④人力资源目标，如人力资源的获得、对个人能力的挖掘和发展；⑤职工积极性目标，如对职工的激励、报酬；⑥社会责任目标，如公司在社会中的形象和贡献等等。不管是什么样的目标，都应当明确、可靠、重点突出，经过努力可以实现。为此，企业制定的目标必须符合下列要求：（一）多重性企业不只是追求单一的目标，而是追求多个目标，以反映企业经营的全貌。多个目标就构成一个或多个相互关联的目标体系，可以全方位来考察企业的发展态势。同时，企业各级管理人员都有自己的具体目标并承担实现这些目标的责任，这就形成了如彼得·德鲁克所说的“目标管理”制度。（二）数量性企业目标应尽可能数量化，这样的目标易于把握和核查。确定一个量化目标，比简单地确定类似“增加我国医药工业企业的利润”这样的目标要好，量化目标有利于具体工作的安排和经营者最终工作绩效的评价。（三）时限性指各个具体目标的完成必须有时间的规定。很显然，没有时间限制的目标是不具有操作意义的。（四）可行性三、规划医药企业投资组合（一）医药企业战略业务单位划分现代企业的业务呈现多元化特征，将这些业务按照一定的方式进行划分是企业管理者制定企业整体战略的基础性工作。企业中每一个独立的业务范围就是企业的一个“战略业务单位（strategicbusinessunits缩写SBU）”。一个战略业务单位应该具有以下特征：①它是单独的业务或一组相关的业务；②可制定自身的业务发展计划，并能独立实施；③可以单独考核业务活动和绩效；④它有自己的竞争对手；⑤它有专职的经理负责制定战略计划，并掌握一定的资源，通过计划的实施来为企业创造利润。（二）医药企业战略业务单位评价企业在划分业务单位后，需要对各个业务单位当前的发展趋势进行分析，以决定所要采取的战略。具体的分析方法有波士顿矩阵法、通用电气公司法。下面分别进行说明：1．波士顿公司的成长－份额矩阵波士顿矩阵（Bostonmatrix，又称波士顿矩阵咨询集团法、四象限分析法）是由美国波士顿咨询集团公司在20世纪60年代提出的，管理学上简称为“BCG”法（图2－2）。下面我们从四个方面来分析该矩阵。图2－2波士顿矩阵模型（1）取“市场增长率”为矩阵的纵坐标，表示企业的各战略业务单位所在市场的年销售增长率，即产品的年销售增长速度。习惯上以10％为界限分为高、低两个部分，10％以上为高增长率，10%以下为低增长率。当然，在不同的地区，不同的行业，面对不同的市场情况，可以取20％、30％等作为高低增长率的界限，以保证能准确反映本行业的增长率水平。（2）取“相对市场占有率”为矩阵的横坐标，表示企业各战略业务单位的市场占有率与该市场上最大的竞争者的市场占有率之比。为准确理解相对市场占有率，我们首先应该弄清楚绝对市场占有率，即企业某业务在所处行业中占有的比重，那么，相对市场占有率的考察对象就是本企业业务单位的市场份额与市场最大竞争者的市场份额的关系，我们用公式来表示相对市场占有率，就是：有率最大竞争对手的市场占业务单位的市场占有率相对市场占有率＝坐标系中，习惯用1.0将相对市场占有率分为高、低两个部分。如果相对市场占有率为1，则说明本企业的市场份额与最大竞争对手的市场份额一致；相对市场占有率为10，则说明本企业的市场份额为最大竞争对手的市场份额10倍；相对市场占有率为0.1，则说明本企业的市场份额为最大竞争对手的市场份额1/10。（3）用圆圈来表示企业的各个战略业务单位。圆圈的位置由战略业务单位所在市场增长率和它的相对市场占有率的情况来决定，而圆圈的大小则由战略业务单位的销售额来决定。（4）矩阵图分析。根据“BCG”矩阵图中坐标系的高低指标分为四个象限：第一象限：“问题(question)类”业务。该类业务具有高增长率和低的相对市场占有率的特征，如图2－2中，战略业务单位1和2都属于此类业务。企业中大多数业务都是从问题类开始，即企业力图进入一个已有市场领先者占据的快速成长的市场。该类业务存在的理由是：一是市场需求增长较快，但企业在该战略业务单位上的投资过少，导致其占有市场份额少，行业地位较低；二是企业在该业务上，相对竞争者而言，不具有竞争优势，虽然进行了相当的投资，但行业地位没有大的改变，无法成为市场的领导者。第二象限：