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后俱乐部时代的酒店营销酒店营销是酒店经营的重中之重，其工作直接关系到酒店的生存。随着中国加入WT0和旅游产业规模的持续增长，跨国酒店集团正在综合运用投资、管理、特许加盟、分销等诸多策略，在保持高端市场领先地位的同时，加大对区域中心城市和一些有经济实力和旅游发展前景的二三线城市进行多品牌扩张，这为整个中国涵店行业带来了严峻的挑战，同时也对酒店的营销战略和营销策略提出了更高的要求。通过分析，我们发现酒店现行的营销策略，有以下四个亟待解决的问题：一、营销思路囿于传统定势有相当一部分酒店营销仍然停留在走团队、签协议或者简单推销等传统营销手段上，缺乏对酒店自身进行市场分析和市场定位，或者分析不够深人，定位不准，这导致酒店经营策略和营销战略模糊不清。二、过于紧跟对手，忽略了对自身营销思路的发掘了解竞争对手的动作绝对是必要的，但是很多酒店把主要的精力都用在紧跟竞争对手拼价格、拼服务、拼文化上来，这使得酒店忽略了对自身营销思路的发掘，逐渐形成了墨守陈规、闭门造车的封闭营销格局，致使酒店的客源市场人为变小。三、缺乏对20%高端客户针对性的营销策略酒店的客源结构符合80/20法则，即酒店利润的80%来自最优质的20%的客户群，其他80%客户只产生了20%的利润。这部分高端客户通常希望被尊贵不凡的气氛所包围，他们内心渴望被置于更高的营销级别。而多数酒店缺乏对此类客户消费心理和服务需求的深人研究，更没有将这部分高端客户单列出来进行个性化营销和服务。四、没有与高端客户建立结构性关系酒店和高端客户间的关系还仅仅是停留在最原始的消费和服务关系上，而没有升华到伙伴关系、情感关系等更深层次的结构性关系，而这种更亲密的结构性关系实际上是高端客户转化成忠实客户的催化剂。五、单体酒店缺乏集团化酒店的人力、技市、资源等优势集团化连锁酒店本身具有网络化的营销优势，每开一家新酒店马上可以使用该酒店集团沿用几十年的营销管理经验，而且酒店之间的各种资源都能得到共享。而单体酒店在营销方面则面临较大的压力，更需要借助多元化的营销手段巩固酒店的营销工作。高端客户是洒店重要的利润来源．探索高端客户乐于接受的营销方式。对酒店的营销推广工作大有益处。酒店营销思路的调整应根据客户口味的变化进行：一、一对一营销，一对一服务随着人们消费观念的不断更新，消费者已经从原有的数量消费、质量消费转向更高层次的个性化消费，大众服务已经很难满足口味日益挑剔的优质客户的需求，他们希望能享受到与众不同的、为自己量身定做的个性化的服务方式。一对一服务就是针对客户的个性化需求而特别定制的。客户的消费偏好、个人喜好都被保存到客户资料库中，客户人住酒店后，服务人员根据客户档案进行一对一服务。高端客户不仅消费能力强，而且他们对于酒店的评价，往往影响着身边许多酒店的潜在客户，所以在营销战略上，应将高端忠诚客户置于组织结构的中心，通过向会员提供超值的个性化服务与之建立长期的亲密关系，提升他们对酒店的忠诚度。二、拓展营销多元化在市场经济时代，依靠单体独立作战的营销方式早已无法满足酒店的生存需要。酒店营销必须和标准化、国际化的先进营销理念接轨，才能满足和适应当今个性化、多元化的客户需求。先进的营销理念进人酒店能够突破酒店原有的本地化、局限性的营销思维，代之以开阔、全局的市场定位，彻底解决酒店营销思路不开阔的问题，为酒店营销带来实质性飞跃。提起酒店贵宾俱乐部(HotelC]ub)这种营销方式，相信不少业内人士都有所了解。俱乐部营销是一种以争夺高端客源为着眼点的、网络化的营销方式。这一营销方式产生于上世纪七十年岱西方酒店行业大萧条时期的澳大利亚。HotelC1ub一出现就以其提升酒店业绩的明显效果而风靡酒店业，这种先进的营销策略被越来越多的酒店所采用。美国HHC公司早在1994年将这一新型营销方式引人中国，并在北京希尔顿饭店和北京香格里拉大酒店大获成功。随后，全国各省会城市、甚至二三线的城市的主要酒店纷纷效仿，一时间酒店俱乐部蔚然成风，大有星火燎原之势。对酒店俱乐部这种营销形式进行分析后可以发现，这是一个以建立会员制为发展导向的营销形式，在运作策略上，紧紧盯住一小部分黄金客户，完全以这部分客户的需求为服务中心，充分利用会员信息进行个性化服务，营造酒店的服务特色、强化酒店的品牌效应；另一方面则极力凸显这部分客户在消费过程中的茉耀感，并针对性的开展激励和促销策略，通过严谨高效的电话营销系统，帮助酒店挖掘一批不同于传统渠道的、全新的高端客户。这批消费能力极强的商政精英和高级白领，将频繁光颇酒店进行消费。据有效数字显示，在运作此计划的酒店中，能消化大量的闲置客房，提高整体的人佳率，例如，目前在武汉亚洲大酒店，贵宾会员所带来的人住率已经占到总客户的三成以上。不单在客房方面，此计划对酒店的餐饮、娱乐、康乐消费也有明显的拉动作用。酒店俱乐部这种营销方式在培养忠实窄宴、提升酒店知名度、强化酒店品牌、消化闲置客房等诸多方面的确功效非凡，通过这部分高端客户在酒店的频繁消费能为酒店带来稳定的收入，并提高其在当地商界的知名度。这种营销形式是洒店传统营销方式的有效补充，为酒店在当地抢占更多市场份额铺平了道路，捍卫了酒店在当地的主导地位。俱乐部营销的实质是与客户建立一种更深层次的关系，这是一种相互渗透、相互支持的结构性关系，包含了交易关系、伙伴关系、心理关系、情感关系，当酒店与客户建立了这种牢固的结构性关系之后，竞争对手采用的常规营销手段对忠实客户的诱惑程度则大为降低。很多酒店都已经推出了自己的贵宾卡，也希望酒店自己来运行俱乐部组织。但由于操作缺乏专业性，俱乐部项目运作的不如人意，，这是因为大多数酒店在俱乐部运作理念上存在以下误区：第一、没有建立独立的服务沟通管道俱乐部应有专人负责对贵宾的一对一服务，这种服务形式能更全方位了解客户最细微、最深层次的各种需求，客户的建议应通过一个相对独立的反馈渠道汇总。而酒店自己运作俱乐部，客户意见的反馈途径则无法摆脱旧的传统渠道。如此一来使得俱乐部预计的“与特殊客户保持特殊沟通管道”的设想名存实亡。第二、缺乏明确的利益组合很多俱乐部完全沦为一个优惠卡的销售机构，除此之外再无其他。会员只不过因为消费高而得到一定折扣和优惠而已，这种原始和简单的利益组合，在价格战愈演愈烈的今天，无法真正打动顾客的心。第三、没能与客户建立一种结构性关系如前文所述，俱乐部和会员之间应具有一种亲密伙伴般的结构性关系，这是俱乐部理念和俱乐部营销战略的核心，只有建立结构性关系才能锁定忠实客户，而很多俱乐部没能与客户建立这样一种结构性关系，导致好不容易发展的会员，轻易的被竞争对手挖走。第四、目标市场不明确．尚未规模性开发会员市场俱乐部营销应有明确的目标客户群，而现行的酒店营销大多停留在大众营销阶段，很少根据不同客户的需要对市场进行细分。市场开发程度偏低，无法满足各类客户的需要。第五、对俱乐部的实质认识不清社交和兴趣相投的娱乐联谊活动，定期的聚会沙龙带来的贵宾会员之间的相互交流应该是俱乐部不可缺少的一项工作，而不少酒店无法抽出精力来单独为俱乐部会员组织活动，或者根本不重视此类联谊活动，这使得俱乐部运作达不到应有的效果。其实，在俱乐部量销方面，酒店完全可以引入专业的俱乐部运营公司进行操作，以便让营销公司充分发挥其强大的营销优势，发掘众多全新的优质客户。这是因为：第一、优化资源配置，注重专业分工，是经济个体追逐利润最大化的必然要求。让专业的营销公司来负责营销工作，能够充分调动营销公司的积极性，发掘众多不同于酒店传统渠道的、全新的优质客户，能很快形成规模，突显营销公司的营销优势。而酒店自己运作的俱乐部，所发展的贵宾客户多半囿于老客户，对新客户的发掘显得力不从心，这样就无法在短期内形成规模，这就不可避免的带来了会员稀少、俱乐部不为人知的问题。而数据显示，在三个月内至少要发展500名高端客户，才能为酒店的业绩带来显著的提升。第二、专业营销公司的营销人员通常是经过高淘汰率严格筛选之后最终留下的销售精英。优异的销售业绩的背后则是非常残酷的竞争和员工淘汰，而酒店往往低估了营销的难度和成本，同时对销售预期过于理想化。第三、如果酒店方面去与客户建立一对一的服务关系，那么酒店服务人员就会在面向全体客户的服务工作和提供诸多个性化服务、具一定私人伙伴性质的服务人员这两种角色之中频繁转换，而酒店服务人员有其连续和一贯的服务品质，这种频繁的身份转换本身就容易造成服务人员对自身服务属性的错位和迷失。第四、专业营销公司运作俱乐部几乎不需要酒店在财政上进行任何投资，酒店方面只需要选择一个有口碑的俱乐部营运公司，就可以轻轻松松的为酒店带来种种好处，而如果酒店自己运作俱乐部，则需要额外的投资和开销，扣除投人成本，对酒店业绩是否会有明显提升则会变得难以预料。既然，专业的营销公司运营俱乐部有诸多优点，是不是说，随便找一个俱乐部营销公司，把营销工作交给他们。酒店方面就可以一劳永逸了呢？当然不是。我们先来看一个案例。1998年宁波某酒店和K公司合作酒店俱乐部营销项目，双方约定俱乐部的营运费用先由酒店垫付，利润分摊划分和运营成本双方三个月结算一次。而三个月过后，K公司携70万人民币的会员费收人潜逃后失踪，给酒店方面造成了难以估量的损失。这个沉痛的教训是酒店俱乐部行业不规范运作、经营混乱的一个较为极端的代表。造成这个行业混乱不堪状况的原因是：在酒店俱乐部行业超高速发展的同时，看似高额的回报却引来了大量非职业从业者的参与，这些“游击队”没有固定的办公场地，有些连公司都没有注册，凭借对这个酒店俱乐部这个项目一点表面了解，在“一夜暴富心态的影响下，疯狂的掠夺这个新兴市场。而且，本来作为基础投资和售后服务的费用，被省下来当作利润。俱乐部先进的营销理念和个性化的服务品质根本无法体现，反而给酒店留下一个难以收拾的烂摊子，不仅给整个酒店营销行业带来了巨大伤害，也使真正严格按规范运作的“正规军”蒙受了不白之冤。下面我们来剖析一下不正规的俱乐部“游击队”在经营理念上的主要问题：一、组织结构残缺不全“游击队”多半属于无固定办公地点、无注册公司、无完整俱乐部组织结构的“三无公司”，俱乐部组织结构没有明确分工，导致俱乐部运营混乱。而正规的俱乐部运营公司则有一整套专业化运营标准，从对电话营销的环境布置，人力资源的管理、员工的培训和奖励制度、主题词的设计都有极为专业的要求，使得从项目总监到销售经理以及财务、秘书、信使管理部、信使、营销人员做到了分工明细化，酒店营销能做到工作有条不紊、严谨高效的进行。运营的混乱反映出“游击队”在组织结构上的先天不足。二、对经营理念缺乏了解“游击队”并没有完整的掌握酒店俱乐部的运作理念，也没有通过开展社交和联谊活动亲近客户，了解客户的个性化需求。俱乐部运营在“游击队”那里已经被简化到只剩卖卡、只有卖卡，而无其他。这种状况的原因是“游击队”只了解一些俱乐部运作的表面，而对俱乐部最核心的服务理念毫无认识，这反映出“游击队”在运作理念上的营养不良。三、服务的缺失，并未与客卢建立结构性关系“游击队”出于成本考虑，不但尽可能避免服务工作，还将最基本的服务资金划作利润，这和俱乐部的服务理念完全背道而驰。其实俱乐部就是需要通过一对一的服务来锁定忠实客户的。没有了服务，俱乐部不可能充分发挥其完整运营理念，也不可能与客户建立深层次的结构性关系，而只剩下卖卡的工作而己。四、骚扰客卢，重复邀请骚扰客户、重复邀请是“游击队”的一大特色。骚扰客户是指营销人员在电话营销的过程中，为了获得更多的佣金，而对反复邀请同一个客户加入俱乐部，甚至面对一些对酒店俱乐部完全不感兴趣的客户，死缠烂打、软磨硬泡，一味向客户进行灌输。由于他们是代表酒店邀请客户，所以，在这些被骚扰的客户看来，酒店成为了一个令人厌恶的重复推销者，他们会对酒店产生鄙视情绪，这严重的影响了酒店的形象，败坏了酒店的声誉。除了这种主观上的重复邀请之外，客户资料的重复也会在客观上造成另一种形式的重复邀请：在获得本地高消费人群名单的过程中，由于获取客户资料的渠道的不同，难免会产生同一个消费客户被列入不同的渠道名单的现象发生。这种重复邀请是指由不通的营销人员先后邀请同一个