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0让工厂跑起来——全供应链下的精益管理技术PIK现场、现物、现实1课程目的•有效产出观：有效识别“真效率”和“假效率”•价值流的运用：发现问题的方法•作业中的七大浪费：识别作业中的浪费现象•精益的应用工具：解决问题的应用工具•精益的实施步骤：解决问题的执行方法2第一部分有效产出观的管理思维模式TPTPMJTILeanProduction5STQM3我们要达成的共识：企业的目标是什么？更具竞争优势的产品价格优势服务优势效率提高成本下降准时交货质量保证赚钱市场4我们要达成的共识：企业最关键的财务指标是什么？现金流5企业存在的瓶颈形态及内在的逻辑关系市场瓶颈能力瓶颈政策瓶颈思维瓶颈为什么企业会出现冲突6做一个好的管理者高品质高效率加强质量检验放松质量检验为什么我们在管理中会出现冲突冲突因为从成本的角度考虑，高品质可以降低废品率，降低返工率和客户投诉率，降低成本因为加强生产过程中的质量检验，才能有效的保障质量合格，增加客户的满意度因为从成本角度考虑，高效率可以降低制造更多的产品，可以分摊设备折旧费、人工费用等，降低产品成本。因为质量检验严格会影响到生产线的效率，降低生产产量7思考方式：大部分人存在的思考模式1、人员的闲置是最大的浪费2、设备的闲置是最大的浪费4、库存、在制品在账面上记录为资产3、每个人、每台设备效率之和等于工厂生产总体效率8思维瓶颈局部效率之和等于总体效率工厂每天都必须保证高效率以降低成本努力提升每个人每台设备的产能、效率每个人、设备效率之和等于企业总体效率每个月都要达成设定的目标9大部分工厂管理者的管理方式赶快找些事情给她作，闲着就是浪费公司资源我快没事干了现场有人闲着没事干？只要这种观念存在，每个人都会依照其最大潜能去发挥10政策瓶颈在绩效管理制度下针对每个人评估方式在绩效管理制度下针对部门评估方式（绩效考核方式）对每个人、每台设备的考核方式部门、个人之间无法有效合作用什么样的方式考核我，我就有什么样的行为方式如果用这种方式考核我，就别怪我的行为太疯狂努力提升每个人每台设备的产能和效率11我们来看一个事实：随时发生的抱怨12能力瓶颈在目前绩效制度下针对每个人采取评估绩效制度的缺陷部门、个人之间无法有效衔接、合作订单小批量、多品种计划的执行性在制品、库存增加质量缺陷过程控制的缺失准时交付客户投诉成本上升缺乏过程控制流程效率降低1313市场瓶颈客户投诉成本上升客户满意度下降销售下降价格上涨利润下降质量缺陷准时交付效率降低库存增加14PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分外来零件每件￥5原料1每件￥20原料2每件￥20原料3每件￥20A、B、C、D每周工作5天，每天8小时，即每周2400分钟运营费用每周￥6000请计算：一周最多赚多少钱？15马上行动：请计算谁完成任务清单估计总的时间:5分钟16ABCD100个P1500min/Week1500min/Week1500min/Week1500min/Week50个Q500min/Week1500min/Week250min/Week250min/Week总共加工工时2000min/Week3000min/Week1750min/Week1750min/Week可利用最大工时2400min/Week2400min/Week2400min/Week2400min/Week目前生产100个P和30个Q,还有20个Q需要加班完成,B是唯一需要加班的资源,如果不需要任何投资,那么任何时候只要DeltaTDeltaOE就是一个好决策我们加班值得吗?•我们应该加班生产完所有的P产品和Q产品吗?支付$15/小时的加班费值得吗?管理决策思维:加班17管理决策思维:投资机器PQ售价每件￥90市场需求每周100件售价每件￥100市场需求每周50件D每件15分D每件5分C每件10分A每件15分C每件5分B每件15分B每件15分A每件10分18大部分人工厂管理的方式效率观—用什么样的方式考核我，我就有什么样的行为方式如果用这种方式考核我，就别怪我的行为太疯狂赶快找些事情给她作，闲着就是浪费公司资源我快没事干了现场有人闲着没事干？19局部观—我们工作时面对的只是和自己相关的一小部分大部分人工厂管理的方式20企业管理的正确思维观念有效产出观—1+1≠2，局部效率最大化的总和不等于整体效率的最高整体观—如果找到一个杠杆支点，我将可以撬动整个地球21有效产出：公司：交给客户的产品，而不是在仓库中那些希望找到客户的产品。工厂：交给销售的成品，而不是生产现场等待制造的产品。有效产出—何谓有效产出？22案例：江苏常州豪乐机械的改善方法2人41004人54003人52002人4800毛坯镗三孔铣其它平面钻孔去毛攻丝铣槽铣基准平面压配检验包装焊接喷涂落料滚丝车外圆磨外圆入库6人58003人50005人65008人64004人43002人68006人80007人78005人48006人63004人730018人18000平均每天390723一、企业数据说明1、核电公司月度产量统计分析月份阀体阀盖小件装配车间总计2012年1月436736139616902012年2月678241191714592012年3月15371208506333462012年4月700460265810502012年5月33522812113792012年6月33338410223062012年7月50943135876302012年8月79865025394522012年9月8011164596110262012年10月20332212981318342012年11月10197021502924722012年12月355241391788251722013年1月67398676889312013年2月51554517198782013年3月11121274817012022013年4月84266737591364案例：大连大高阀门股份有限公司24一、企业数据说明2、大段公司月度产量统计分析月份下料热处理2012年1月9581872012年2月14384242012年3月15825042012年4月16205252012年5月8015392012年6月7054852012年7月6305132012年8月8224352012年9月5294992012年10月7654932012年11月16483782012年12月13554342013年1月13133772013年2月6775372013年3月6775592013年4月8775881、产能不平衡与不配套2、产生的在制品多3、导致车间管理的无序4、各时间段的产能不平稳25一、企业数据说明3、质量数据统计分析2013年各部门质量返工情况部门一二三四五核电军工制造部124111212民品生产制造456426一、企业数据说明4、计划准时交付率（1）、2012年公司全年订单准时交付率为61.5%。（2）、2012年民品公司年度订单准时交付率为56%。（3）、2012年核电公司年度订单准时交付率为67%。（4）、2013年核电第一季度订单准时交付率为73.4%。27一、企业数据说明5、库存和在制品数量（1）、2012年初总库存价值为13632万，2013年5月末为16063万。（2）、2013年民品公司现场在制品数量为20820件。（3）、2013年核电公司现场在制品数量为2480件。286、其他数据（1）设备标准工时、设备运行效率等数据没有（2）生产现场在制品统计数据不完善（3）生产车间的工序数据统计没有（4）车间的计划统计、分析、监督数据没有（5）各机台、车间产能效率统计没有（6）各机台、车间每日损耗数量统计没有（7）每天物料发放数据统计不完善（8）各车间故障分析、改善分析没有（9）各类技改项目的统计、分析、改善提案资料不完善（10）各车间员工效率数据分析没有（11）生产车间每日废品统计没有一、企业数据说明29三、企业现状图1、订单准交率低2、库存高3、车间在制品多4、生产车间各类基础管理数据不完善5、岗位职责不明确6、绩效考核不完善7、管理人员忙，救火式管理状态8、设备救火式管理9、物料控制流程体系不完善10、计划管理体系无11、员工被动执行，没有有效参过程12、订单小批量、多品种13、库存式的生产方式14、各部门、工序之间不协调15、设备故障率高16、质量过程控制不完善17、车间管理没有实现有效的数据化管理18、现场管理乱19、一线主管的管理技能弱20、信息反馈渠道缺乏，只有中高层决策，没有有效的监督、反馈、改善、提高过程21、员工管理过程激励太少22、员工培训体系不完善，没有发展规划23、采购周期急24、管理者的主管意识大，流程难以执行306、绩效考核不完善5、岗位职责不明确4、生产车间各类基础管理数据不完善17、车间管理没有实现有效的数据化管理9、物料控制流程体系不完善10、计划管理体系无12、订单小批量、多品种13、库存式的生产方式3、车间在制品多23、采购周期急插单14、各部门、工序之间不协调1、订单准交率低22、员工培训体系不完善19、一线主管的管理技能弱7、管理人员忙，救火式管理状态21、员工管理过程激励太少18、现场管理乱2、库存高三、企业现状图31整体观—速度:控制利润的关键整体观如何衡量公司推动改善的成果可以充分反应在公司整体的绩效上?例如:1)投资200万改善生产设备,得到更好的生产效率,是否也等同于帮公司多赚200万?2)投资300万提升生产效率,节省5个人力,是否也等同于帮公司节省300万的营运成本？3)投资500万导入一套信息系统,是否真的有效帮公司减少500万库存？321、管理思维：工厂中的库存和现场的在制品不是资产而是负债2、企业真正的利润是卖给客户的产品并收回来的钱产生的利润3、工厂中真正产生利润的是瓶颈工序生产出来的产品4、机会成本：瓶颈工序损失的机会成本远大于成本会计的显示5、设备利用率指标：瓶颈工序的设备利用率最大化工厂管理有效产出思维的理念335、作为企业管理层，必须用有效产出会计作为管理思维模式管理者的职能转变：思维方式的转变1、工厂的有效产出决定于工厂生产系统中的瓶颈工序2、瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时3、非瓶颈节省一小时对整体产出没有任何贡献4、过去、现在、未来全世界都是用成本会计方式做账34生产运营的黄金法则一:平衡生产流量而非产能1090%1090%1090%1090%1090%消除浪费平衡生产线根据过程相依性备库存缓冲保护性产能保护性产能平衡流动性BalanceFlow改善前现状1495%1093%990%1698%1294%35生产运营的黄金法则二:非瓶颈工作进度由瓶颈决定瓶颈非瓶颈非瓶颈瓶颈(A)(B)瓶颈非瓶颈瓶颈非瓶颈装配市场(C)(D)36减少换线或换模具时间,瓶颈批量尽可能加大减少瓶颈时间损失.在瓶颈工作站前建立质量检查站,确保100%良品进行生产.经过瓶颈工作站后的产品确保高良率.建立适当缓冲确保瓶颈工作站受瓶颈工作站影响最小.生产运营的黄金法则三:瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时37生产运营的黄金法则四:非瓶颈节省一小时对整体产出没有任何贡献听说有一台适合E工序的新夹具,总共20000元,买来后产能可提升50%但只花8000块就可以买台二手的,提升产能不变作为老板,你会批准谁的提案?F是瓶颈ABCDEFG38生产运营的黄金法则五:生产批量不等于转移批量39到目前为止我们学习到了什么?谁完成任务清单估计总的时间:10分钟2、请您列举出您认为在工作中存在的困惑3、您认为目前您所在的工作岗位那些思维方面需要改变1、通过本节课程，针对自己的岗位的工作，您对产量和效率有什么样的认识40第二部分精益管理技术介绍TPTPMJTILeanProductionSSTQM41本节课程目的•精益的核心思想：关注流动性，持续改善、改善永无止境•精益的技术体系：应用工具介绍•精益的管理原则：精益生产的十