全面预算管理 - 集团公司财务控制与预算管理

集团公司财务控制与预算管理2020/2/82企业集团财务控制制度企业集团的形式•行业性企业集团•混合型企业集团•纯粹性企业集团行业性企业集团•指集团公司的控股范围集中于某一行业或产品，所属企业为一种上、下游工序的关系，是一种生产经营型的企业集团。•此类集团公司多为一些制造业公司。混合型企业集团•指集团公司本身除控制和持有一些企业的股份外，自己还经营庞大的核心业务。这类公司首先关注本行业的发展，其投资控股范围多集中于相关行业，并从战略上服从于自身经营业务的要求。•此类集团公司，多为具有传统业务的大型企业集团纯粹型企业集团•指集团公司本身只进行投资控股，而不直接参与进行某类生产经营活动，集团公司的重心为管理这些投资组合，它涉及的业务范围和区域广泛而多元化。这类集团公司，多为一些巨型的财团。•上述三种控股行为之间的关系：–企业集团的初级形式，大多为行业型集团公司；–随着集团不断发展，重组集团公司成为必要，这时一般组成混合型集团公司；–如果企业集团再进一步发展，集团公司最终会从具体经营业务中解脱出来，重组成为纯粹型集团公司。企业集团的组织形式•H型组织结构•U型组织结构•M型组织结构Ｈ型组织结构(HoldingCompany)•较多地出现于由横向合并而形成的企业中，这种结构使合并后的分公司保持了较大的独立性。•在美国，这种结构已经不太流行。Ｕ型组织结构•Ｕ型组织结构(UnitaryStructure)又称直线职能制•基本特征•直线职能制组织结构的缺点Ｍ型组织结构•Ｍ型组织结构(MultidivisionalStructure)，又称事业部制。一种分权式结构，即在总公司之下的各事业部或分公司都是具有相对独立的利润中心。•利润中心按成品或地区设立，每个利润中心内部通常都是按U型结构来组织的。Ｍ型组织结构•M型组织结构的特征•公司总部的主要职责•M型组织结构存在的缺点公司治理结构与企业集团财务管理总框架•M型组织结构的公司治理结构•集团财务管理的目标：与公司治理结构相适应的二元目标–集团作为投资者的财务管理目标----保值增值–集团作为经营者的财务管理目标----企业价值（或股东财富）最大化公司治理结构与企业集团财务管理总框架•集团财务管理的特点•国际通行的做法松下电器株式会社的经验董事会电视事业本部精机事业部会长东京本部海外部门职能部门营业部门电化事业本部AudioVideo事业本部空调事业本部管理事业部自动车事业部电子工业销售事业部社长集团公司财务控制制度设计预算的性质•预算(Budget)，就是用货币单位表示的财务计划，它是以货币的形式来展示未来某一特定期间企业财务及其他资源的取得及运用的详细计划。利用预算对企业的各多种活动实施控制称为预算控制(BudgetaryControl)。预算的基本要素–预计企业潜在利润水平–主要用货币性指标表示，有时以非货币性指标作辅助–一般为一年期–它是管理当局的承诺。经理人员同意承担实现预算目标的责任–预算方案须经上级管理部门的审查与批准–预算一经批准不得更改，只在特殊情况下方可更改–定期与实际财务业绩进行比较，并对其所产生的差异进行分析和说明编制预算的程序10.111.1512.110.1512.1511.1预算委员会提出明年战略目标和各部门的具体任务各部门基层主管人员根据战略目标提出详细的自编预算预算委员会将各部门送来的预算进行审查并反复协调平衡，汇总成为全公司的总预算各部门中层领导根据基层送来的预算进行审查修订最高领导审查并批准全面预算预算委员会将批准的全面预算进行打印将全面预算分发给各部门中层和基层领导贯彻实施全面预算管理的组织保证•预算部门•预算委员会预算部门•负责预算控制系统的信息流•预算部门一般（但并非总是）向公司财务总监汇报预算委员会•审核、协调自编预算，并修改定稿•通常由公司总经理和各职能部门（包括销售、生产、技术、采购和财务等）负责人及总会计师组成。预算的作用•有助于管理人员事先明确未来的经营目标和任务；•为企业各部门就如何最好地实现企业目标提供了交换意见的基础，使每一个部门的经理人员了解本人与企业整体的关系，以及本部门的任何决策对其它部门可能产生的影响，从而有助于实现各部门目标与企业整体目标的一致性；•预算本身提供了明确的、在一定期间要求达到的经营目标，从而为评价企业生产经营各方面工作成果提供了一个基本尺度。企业预算管理的特征•以市场为导向•以企业发展战略为目标•以财务管理为核心•以健全的管理制度为保障–扎实的基础工作——信息、定额准确、及时–配套的管理制度–健全高效的组织机构——领导的重视和支持集团公司全面预算管理体系销售预算长期销售预测期末存货预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算销售及管理费用预算现金预算资本预算预计损益表预计资产负债表预算的种类•经营预算–销售预算–生产预算–直接材料预算–直接人工预算–制造费用预算–期末产成品存货预算–采购预算–销货成本预算–销售及管理费用预算•财务预算–现金预算–预计收益表–预计资产负债表•资本支出预算预算的编制原理•销售预算–企业生产经营全面预算的编制通常要以销售预算为出发点，生产、材料采购、存货、费用等方面的预算，都要以销售预算为基础。而销售预算又必须以销售预测为基础，一旦未来期间的销售量和销售单价得到预测，即可求出预计的销售收入，即：•预计销售收入＝预计销售量×预计销售单价生产预算•预计销售量•+预计期末产成品存货•需要量合计•-预计期初产成品存货•预计生产量•===================直接材料预算•预计生产量•×单位产品原材料需用量•预计直接材料需用量•＋预计期末存货•需用量合计•－预计期初存货•直接材料预计采购量•×单价•直接材料预计额•=======================直接人工预算•预计生产量•×单位产品直接人工小时•预计所需用的直接人工总工时•×小时工资率•预计的直接人工•＝＝＝＝＝＝＝制造费用预算•制造费用预算是一种能反映除直接人工和直接材料以外的所有产品成本的计划。为编制预算的制造费用常按其成本性质分为变动性制造费用和固定性制造费用两部分。固定性制造费用可在上年的基础上根据预期变动加以适当修正进行预计；变动性制造费用根据预计生产量乘以单位产品预定分配率进行预计；而半变动制造费用则可利用分式Y=A+BX进行预计。制造费用预算•为了向编制现金预算提供必要信息，在制造费用预算中，通常包括费用方面预期的现金支出。尽管固定资产折旧是计算费用预期分配率所必需的，但由于它无需现金支出，因此，在编制制造费用预算时，应将折旧这一项目从中予以扣除。制造费用预算•预计直接人工小时•×变动性费用预定分配率•预计变动性制造费用•＋预计固定性制造费用•预计制造费用合计•－折旧•预计需用现金支付的制造费用•＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝＝期末产成品存货预算•编制期末成品存货预算的目的有两个：–为编制预计收益表提供产品销售成本数据；–为编制预计资产负债表提供期末产成品存货数据。•其编制基本步骤–先计算确定产成品单位成本–然而将产成品单位成本乘以预计期末产成品存货数量，–即可得出预计期末产成品存货额。销售与管理费用预算•销售与管理费用预算包括预算期内将发生的除制造费用以外的各项费用。如果各费用项目的数额比较大，则销售费用与管理费用可以分别编制预算。其编制方法一般根据成本性质进行。现金预算•期初现金余额•＋当期现金收入•当期可用现金•－现金支出•现金多余(不足)•＋银行借款•－还本付息•期末现金余额•==============造血功能机制输血功能机制预计收益表•在前述各经营预算的基础上，根据一般会计原则（权责发生制），即可编制预计收益表。预计收益是整个预算过程中的一个重要计划之一，它可以揭示企业预期的盈利情况，从而有助于经理人员及时调整经营策略。预计资产负债表•预计资产负债表反映计划期末各帐户的预期余额•编制方法为，在企业期初资产负债表的基础上，经过对经营预算和现金预算中的有关数字作适当调整，即可编制预计资产负债表。•预计资产负债表可以为企业管理当局提供会计期末企业预期财务状况的信息，据此，有助于企业管理当局预测未来期间的经营状况，并采取适当的预防性措施。预算的基本形式•弹性预算•滚动预算•零基预算弹性预算•概念•弹性预算的基本特征•弹性预算编制程序(以成本的弹性预算为例)–滚动预算•滚动预算(RollingBudget)又称“连续预算”(ContinuousBudget)，是一种经常稳定保持一定期限(如一年)的预算。其基本特点是，凡预算执行过一个月后，即根据前一月的经营成果结合执行中发生的变化等新信息，对剩余十一个月加以修订，并自动后续一个月，重新编制新一年的预算，从而使总预算经常保持十二个月的预算期。滚动预算图例第三次年预算第一次年预算├────┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┬──┼────┬──┼──┬──┬──2000年││││││││││││2001年│││││1月│2月│3月│4月│5月│6月│7月│8月│9月│10月│11月│12月│1月│2月│3月│4月│......└───┼──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴──┴───┼──┴──┴──┴──第二次年预算滚动预算的评价•优点•滚动预算的缺点零基预算•零基预算比之传统的预算编制的不同之处在于：它不以现有费用水平为基础，而是如同新创办一个机构时一样，一切以“零”为起点，对每项费用开支的大小及必要性进行认真反复分析、权衡，并进行评定分级，据以判定其开支的合理性和优先须序，并根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，在预算中对各个项目进行择优安排，从而提高资金的使用效益，节约费用开支。零基预算的基本做法•划分基层预算单位•对基层预算单位的业务活动提出计划，说明每项活动计划的目的性以及需要开支的费用•由基层预算单位对本身的业务活动作具体分析，并提出“一揽子业务方案”•对每项业务活动计划进行“费用-效益分析”权衡得失，排出优先顺序，并把它们分成等级•根据生产经营的客观需要与一定期间内资金供应的实际可能，判定纳入预算中费用项目可以达到几级，并对已确定可纳入预算中的费用项目进行加工、汇总，形成综合性的费用预算。零基预算的评价•优点•缺点宝钢集团的现金流量预算管理经验集团公司资金管理体系设计•资金集中管理体制的特征–集中存储–资金统一调度•资金集中管理体制的优点松下公司的经验现金日报现金日报日期：1995年8月12日地点：意大利现金余额：＋400五日观测日期收入支出净额＋1240340－100＋2400275＋125＋3480205＋275＋490240－150＋5300245＋55期间净额：＋205现金日报日期：1995年8月12日地点：法国现金余额：－150五日观测日期收入支出净额＋1400200＋200＋2125225－100＋3300700－400＋42752750＋5250100＋150期间净额：＋150现金日报日期：1995年8月12日地点：英国现金余额：＋100五日观测日期收入支出净额＋110050＋50＋2260110＋150＋3150350－200＋430050＋250＋5200300－100期间净额：＋150现金日报日期：1995年8月12日地点：德国现金余额：＋350五日观测日期收入支出净额＋143050＋380＋2360760－400＋3500370＋130＋4750230＋520＋5450120＋330期间净额：＋960现金状况一览表1995年8月12日子公司日终现金余额所需最低现金余额现金多余或不足意大利＋400150＋250法国－150100－250英国＋100125－25德国＋350250＋100公司总计＋75应收应付款矩阵应付单位应收单位英国子公司比利时子公司法国子公司意大利子公司应收款合计英国子公司——$3,000$4,000$5,00012,000比利时子公司4,000——2,0003,0009,000法国子公司5,0003,000——1,0009,00