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医药员工培训与开发终身学习不是一种特权或权利，而是一种需要。----帕特.克罗斯篇首案例搞员工培训值得吗？青春化妆品公司是南方某市一家有名的生产女用系列化妆品的国营公司，公司创办于1981年，主要生产和经营化妆品和幼儿保健用品。在创办最初的十多年里，该公司每年以25%的速度迅速地发展，产品不但销往全国各省市，而且销往国外十多个国家和地区，成为一家国内外享有声誉的化妆品公司。1985后，原来负责销售的副总经理张一民退休后，由原销售部经理杨旭接任负责销售的副总经理，而原来销售部的负责国外地区销售的副主任春花被提升为销售部经理。春花上任后不久，即参照国外的经验制定了有关销售人员的培训计划。计划规定对销售人员集中培训两次，一次是在春节期间，另一次为六月份最后一个星期，每次时间为3至5天。把所有的销售人员集中起来，听取有关国内外最新销售技术知识的讲座和报告，再结合公司的销售实际进行讨论。每次都聘请了一些专家顾问参加讲座和讨论。这样每年集中培训两次的费用不大（每次40多个人，费用只用了六千多元），但培训收效却很大。近年来，由于化妆品市场的剧烈竞争，公司的生意停滞不前，国家又要紧缩财政支出，公司在经济上陷入了困难。为了扭转局势，总经理下令，要求各副总经理都要相应地削减各自负责领域的费用开支。在这种情况下，负责销售的副总经理便找销售部经理春花商讨，他们两人在讨论是否应削减销售人员的培训问题上进行讨价还价。副总经理杨旭建议把销售人员原来一年两次的培训项目削减为一次。杨旭提出：春花，我们目前有着经济上的困难，一则希望通过裁减人员来缩减开支。你我都知道，公司的销售任务很重。目前40多位销售人员还转不过来，所以，人员不能裁减。那么剩下的一条路就是削减培训项目了。我知道，我们目前的销售人员大多数都是近几年招进来的大学毕业生，他们在学校里都已经学过关于销售方面的最新理论知识，他们中有些人对这种培训的兴趣也不很大。而少数一些销售人员，虽不是大学毕业，但他们都在销售方面有了丰富的经验了。因此，我认为，销售人员的培训项目是不必要的开支，可以取消或缩减。春花回答道：老杨，我知道，我们大多数销售人员都是近几年来的大学毕业生。但是，要知道，他们在大学里学的只是书本上的理论知识和抽象的概念，只有他们在第一线干一时期的销售工作以后，才能真正理解在学校里学习到的理论知识。再则，我们正处于由计划经济向市场经济的过渡阶段，我们对市场经济下进行销售的技术还了解很少，对国外销售方面最新技术知道了解更少。在培训中，我们让从学校出来的人与有经验的销售人员一起工作一段时期，他们实际销售工作中碰到许多具体的问题，在此基础上再参加我们的培训，一边听取有关最新销售技术知识的讲座和报告，一边结合我们公司的具体实际与专家们共同研讨。正是由于我们坚持不懈地进行了这种培训，我们才在国内和国际市场上扩大了我们的销售量，也才减少顾客对我们的抱怨，赢得了顾客的信誉。因此，我认为，我们决不能削减我们这个培训项目！“对不起，春花。总经理要我们必须缩减开支，我真的没有办法。我对你说了，我们销售任务很重，我们不能裁减销售人员，所以，我们只得下死心只有通过削减你的销售人员培训计划来缩减开支了。我决定，从明年开始，把每年两次的培训项目缩减为一次，总之，销售人员的培训削减50%至60%。也许，待公司的经济好转以后，我们再考虑是否恢复增加销售人员的培训费用问题。”【思考题】：1、你是否同意在公司经济困难的情况下，人员的培训计划可以被挤掉？为什么？2、你有什么好方法能使这两个销售经理都感到满意？第一节培训的概述一培训的涵义培训（Training）与开发（Development）两个术语有时可以混用。实际上两者是有差异的。员工培训是指企业有计划地实施有助于员工学习与工作相关能力的活动。这些能力包括知识、技能和对工作绩效起关键作用的行为。培训是使员工在自己现在或未来工作岗位上的工作表现达到组织的要求而进行的培养及训练。员工开发是指为员工未来发展而开展的正规教育、在职实践、人际互动以及个性和能力的测评等活动。开发活动以未来为导向，要求员工学习与当前从事的工作不直接相关的内容。在传统意义上，培训侧重于近期目标，重心放在提高员工当前工作的绩效从而开发员工的技术性技巧，以使他们掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程；开发则侧重于培养提高管理人员的有关素质（如创造性、综合性、抽象推理、个人发展），帮助员工为企业的其他职位作准备，提高其面向未来职业的能力，同时帮助员工更好地适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。培训通常侧重于提高员工当前工作绩效，故员工培训具有一定的强制性；而开发活动只是对认定具有管理潜能的员工才要求其参加，其他员工要有参与开发的积极性。传统观念认为培训的对象就是员工与技术人员，而开发的对象主要是对管理人员。然而，随着培训的战略地位的凸现，员工培训将越来越重要，培训与开发的界限已日益模糊。现在，两者都注重员工与企业当前和未来发展的需要，而且员工、经营者都必须接受培训与开发二培训的原则（一）激励原则培训的对象既然是企业的员工，就要求把培训看做是某种激励的手段。企业里的员工可能层次不同，岗位不同，背景不一，但就其大多数而言，都渴求不断充实自己，完善自己，从而使自已的潜能充分发挥出来，换取更美好的未来。这是市场经济和商业社会一个极其重要的特征，作为管理者必须承认和重视，而不应想当然地把职工仅仅看做“经济动物”。职工自尊、自我实现的需要一旦得到满足，就会转化成深刻而持久的工作驱动力，使企业里士气高昂。培训是最直接的方式。（二）因材施教原则培训的最终目的是提高人的工作能力。企业不仅岗位繁多，员工水平也参差不齐，而且员工在能力、人格、智力、兴趣、经验与技能方面，均存在个体差异。所以，在培训时，既要掌握集体培训的总原则，同时，也要考虑到因人施教的培训特点。海尔根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的空间，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合（三）实践原则培训既然是为了提高人的工作能力，就不能仅仅依靠简单的教学，要为接受培训的人员提供实践或操作的机会，使他们在实践中体会，在培训中学习要领，从实际操作中提高能力。特别是一些涉及工作技能的培训，对实施的条件要求更高。海尔集团特别注意实战技能培训。海尔在进行技能培训时重点是通过案例——“即时培训”模式来进行。具体地说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用班后的时间立即在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。使员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。（四）反馈和强化原则在培训过程中要注意对培训效果的反馈和强化。反馈的作用在于巩固学习技能，及时纠正错误和偏差。反馈的信息越及时、准确，培训的效果越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行，还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化。如奖励那些由于培训带来的工作能力的提高并取得明显绩效的员工。麦当劳重视员工的培训。他们坚持一个理念：培训就是要让员工得到尽快发展。麦当劳的人才体系则像棵圣诞树——如果你能力足够大，就会让你升一层，成为一个分枝，再上去又成一个分枝，你永远有升迁的机会，因为麦当劳是连锁经营。麦当劳北京公司总裁赖林胜说：“每个人面前有个梯子，你不要去想我会不会被别人压下来，你爬你的梯子，你争取你的目标。举个例子，跑100米输赢就差零点几秒，但只差一点待遇就不一样了，我鼓励员工永远追求卓越，追求第一。当然，我们给每个人以平等的机会，不搞裙带关系。每个级别都有经常性培训，只有有关人员获得一定数量的知识储备，才能顺利通过阶段性测试。”（五）明确培训目标原则目标管理是组织行为管理的有效手段之一，培训也自然应顺从这一原则。为接受培训的人员设置明确、有一定难度的培训目标，可以提高培训效果。培训的目标太难或太容易都会失去培训的价值。所以，培训的目标设置要合理、适度，与每个人的具体的工作相联系，使接受培训的人员感受到培训的目标来自于工作，又高于工作，是自我提高和发展的高层次延续。（六）有利于个人发展原则员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个人职业的发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。松下公司课长、主任以下的干部，多数是自己培养的。为了加强经常性的教育揞训，总公司设有教育训练中心，下属8个研修所和一个高等职业学校。松下的员工教育是从加入公司开始抓起来的。凡新招收的员工，都要经过8个月的实习培训，才能分配到工作岗位上。为了适应事业的发展，松下公司人事部门还规定了一些辅助办法：如社内留学制度。技术人员可以自己申请，经公司批准到公司内办的学术或教育训练中心去学习专业知识。公司则根据发展需要，优先批准急需专业的人才去学习。又如海外留学制度。定期选派技术人员、管理人员到国外学习，除向欧美各国派遣留学生外，也向中国派遣学生。北京大学、复旦大学都有松下公司派来的留学生。由于松下公司把人才培养放在首位，有一套培养人、团结人、使用人的方法，所以自松下体制确立以来，培养了一支企业家、专家队伍。（七）效果延续性原则培训的效果一定要延续到今后的工作中去。这一原则尤其要强调，企业对于那些已经接受培训的员正如何使用，以及如何发挥他们已经掌握的技能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会，更理想的工作条件。对于其中确有能力，较为优秀的人员，委以更多的责任，直至为他们提供晋升的机会。三知识经济对培训的改变与挑战（一）增强组织的竞争力（二）提高生产力（三）可增强就业能力（四）它是挽留人才，避免跳槽的一个重要途径IBM公司国际商用机器公司（InternationalBusinessMachinesCorporation，IBM）是一家拥有40万中层干部、520亿美元资产的大型企业，其年销售额达到500亿美元，利润为70多亿美元。它是世界上经营最好、管理最成功的公司之一。在计算机这个发展最迅速、经营最活跃的行业里，其销量居世界之首，多年来，在《财富》杂志评选出的美国前500家公司中一直名列榜首。IBM公司追求卓越，特别是在人才培训、造就销售人才方面取得了成功的经验。具体地说，IBM公司决不让一名未经培训或者未经全面培训的人到销售第一线去。销售人员们说些什么、做些什么以及怎样说和怎样做，都对公司的形象和信用影响极大。如果准备不足就仓促上阵，会使一个很有潜力的销售人员夭折。因此该公司用于培训的资金充足，计划严密，结构合理，一到培训结束，学员就可以有足够的技能，满怀信心地同用户打交道。不合格的培训几乎总是导致频繁地更换销售人员，其费用远远超过了高质量培训过程所需要的费用。这种人员的频繁更换将会使公司的信誉蒙受损失，同时，也会使依靠这些销售人员提供服务和咨询的用户受到损害。近年来，该公司更换的第一线销售人员低于3%。所以从公司的角度看，招工和培训工作是成功的。IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。此外，还经常让新学员在分公司的会议上，在经验丰富的市场营销代表面前，进行他们的第一次成果演习，有时，有些批评可能十分尖锐，但学员们却因此增强了信心，并赢得同事们的尊敬。该公司从来不会派一名不合格的代表会见用户，也不会送一名不合格的代表去接受培训，因为这不符合优秀企业的概念。销售培训的第一期课程包括IBM公司经营方针的很多内容，如销售政策、市场营销实践以及计算机概念和IBM