医药员工的激励

医药员工的激励凡将举马，令必先出。因事将为，其赏罚之数，必先明之。……《管之·立政》篇首案例案例：100分俱乐部1981年，在马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际工厂制造纸板装蛋箱的325名雇员正面临着一个无法预测的未来。斯泰罗佛姆式集装箱的问世，使竞争不断激化；纸板装蛋箱的价格暴跌，使生产厂家受到致命的打击；工人们都在为将被解雇而担忧；劳资关系非常紧张。该厂65％以上的雇员感到管理班子对他们很不尊重，56％的雇员很悲观地看待自己的工作，79％的雇员认为他们并没有因为出色地完成某项工作而得到应有的报偿。当时，戴蒙德工厂管理人事的厂长发明了一种生产率激励计划，称之为“100分俱乐部”。这个计划十分简洁明了。工作绩效被承认为高于平均水平的雇员在评定中可以得到相应的分数。无论哪个雇员，只要在全年工作中没有发生任何工作事故，那么，他可以得到20分，如果他100％地出勤则可得到25分，每年的2月2日（这项计划的开展周年纪念日）这一天，分数被计算出来，并送到每个雇员的家里。如果哪个雇员的分数达到100分，那么他就会得到一件浅兰色的茄克衫，上面饰有公司标志和表明“100分俱乐部”成员身份的臂章。那些总分超过100分的雇员，可以收到额外的礼物。达到500分的雇员可以从诸如家用食品搅拌器、烹饪器具、壁钟或纸牌游戏板等礼物中任选一件。戴蒙德的管理班子一针见血地指出：这些奖品，没有任何一件超出了雇员们的购买能力，其直正的价值在于它是公司表示感激的一种标志。“长期以来受到最大关注的总是那些制造问题的人”，戴蒙德的人事厂长这样说，“而我们这项计划的主要集中点是承认那些优秀雇员。”1983年，戴蒙德国际工厂的生产率提高了16.5％，与质量有关的差错降低了40％，工人的不满意见减少了72％，由于工业事故而损失的时间减少了43.7％，这种转变意味着戴蒙德工厂为其母公司增加了超过100万美元以上的毛利润。还记得1981年激励计划开始的时候，雇员们的态度是何等的消极吗？但是1983年重新进行调查的时候，86％的雇员都说管理班子对他们很重视或非常重视，81％的雇员感觉自己的工作得到了承认，79％的雇员回答说他们的工作和工作成果与他们本身的关系更为密切。毫无疑问，劳资关系也得到了改善。例如，1983年7月，雇员们的工资率应该每小时增加58美元，但是他们为了使公司保持竞争能力就主动放弃了这一权力。工会领导者认为100分俱乐部可以使公司搞活，并创造出一种新的劳资合作气氛。正如管理人事的厂长所说：“对那些日本人获得成功的故事，我已经有点厌倦了。现在，我们所做的一切已经证明，你们也可以听到美国人获得成功的故事了。”做为成功的标志：100分俱乐部已经在戴蒙德的密西西比、加利福尼亚和纽约三个纤维制造工厂逐步被采用。与其他工业化国家相比，美国工业生产率的增长速度已经下降。关于生产率下降的原因目前己经找到很多，其中就包括美国工人的工作动机和工作遭德观的变化。评论家们认为：工作在美国人的生活中的地位之所以下降，与人们对闲暇时间的需求不断增长有着直接的关系。但是，很多管理策略及其实施方法至少在一定程度上是用来谴责雇员们这种态度的。很多公司都为他们的生产率不断上升而感到骄傲，同时又声称这种上升是由于雇员们更加聪明地工作而不是更加努力工作的结果。但是在很多公司是，管理班子并没有因为雇员们更加努力或者更加聪明地工作而给予他们相应的奖励。管理方法是否奏效在于管理班子如何运用。运用这些方法必须始终统一在改善工作绩效这一总体战略的目标下。这种战略必须协调人力资源管理的各种要素，形成一个旨在强化雇员工作动机的统一计划，但是管理者却经常为了平均对待而牺牲公平对待，这种现象太常见了。第一节激励的特性一激励的含义与过程所谓激励，是指激发人的动机的心理过程。人们的行为是由我支配的，而动机又是由人的需要引起的。需要产生动机，动机驱使着人们去寻找目标。当人们产生了某种需要，一时又不能得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，即激励状态。这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力——动机。人们有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为。最后人们的需要得到满足后，紧张和不安就会消除，即激励状态解除。但随后会产生新的需要，从而导致新的行为，如此周而复始，直至生命的终结。这个反复的过程就是激励过程。“激励”从字面上看——激发和鼓励将激励这个心理学的概念用于管理，就是调动人的积极性和创造性，充分发挥人的主观能动作用。也就是在分析人们的需要的基础上，不断激发，引导下属沿着组织所希望的方向去行动，以达到组织目标。激励在管理中作用非常大，它能影响职工们怎样适应一个组织和企业。职工们在某一特定地点，特定岗位上所具有的特定动机，会影响他们的生产率。在很多方面，领导的职责就是要把职工们的动机有效地引向促进企业实现目标的方向上去。一个企业管理得是否有效，与管理者是否重视了激励理有关系。在一个成功的企业界，必须要注意激励问题，这是由于：1作为一个企业的三项行为要求与激励密切相关。凯兹（1978年）提出每个组织都得满足三项行为要求：一是不仅必须吸引人们来参加组织，还要使他们留下来；二是人们必须完成雇佣他们来做的本职工作；三是人们在工作中不只是例行公事，而且必须表现出创造性和革新精神。组织的这三个目标的实现，都离不开对员工工作动机的激发。2许多企业现在都开始注意到把职工当作一项可以利用的未来资源加以开发。目前，在竞争越来越激烈的情况下，人们越来越意识到决定企业成败的因素关键在于人，而要使本企业职工做出最大贡献就必须考虑如何去激发他的动机。3从员工个体来看，动机是个体动力系统的核心。如果能激发个人适度、健康的动机，那么对个人积极进取的生活也将产很大的影响。由于激励在管理中的重要作用，已经有越来越多的管理人员意识到，只有对员工的动机有所了解，并适度地激发才能，吸引、留住人才并鼓励这些人员在工作中竭尽所能和发挥最大的创造性。只有这样才能提高职工的积极性，达到实现组织目标的目的。相反，如果激励问题处理不当，会造成许多直接后果，如生产率下降，员工士气低落，旷工率上升等问题，工作不能开展，组织目标标不能得以实现。因此，我们必须重视对激励理论的研究。研究者们从不同的角度来研究激励，因而形成了不同的理论。有关激励的各个理论可以分为两类：一是认知派激励理论，包据内容型激励理论和过程型激励理论；另一个是非认知的激励理论。内容型激励理论主要是从激发动机的因素这个角度出发。主要包括：马斯洛的需要层次理论、麦克利兰的成就激励理论和赫茨伯格的双因素理论。过程型激励理论是着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括：亚当斯的公平理论、洛克的目标设置理论和弗鲁姆的期望理论。非认知激励理论主要是行为修正激励理论。二激励的作用（一）激励是开发个人潜能的重要手段（二）激励可以提高工作效率（三）激励是激发员工创造力和革新精神的动力三泽千代：引进大电气公司“鲶鱼”日本三泽公司总经理三泽千代的用人之道是努力想方设法将每个人都变成人才。根据这个观点，三泽公司从1985年起，陆续地从丰田、松下等公司引进了一些大电气公司“鲶鱼”，同时还聘用了一些精明强干、思想敏捷的年轻人，从而打破了公司内一潭死水的局面，调动了内部人员的积极性。何为大电气公司“鲶鱼”呢？三泽千代讲了这样的一个故事。挪威人爱吃沙丁鱼，渔民们如能将活的沙丁鱼带到市场，不仅能吸引人们争相购买，而且还可以卖出高价来。为此，渔民们虽然想尽了办法，但总不成功。然而有一只渔船却让沙丁鱼成功地活了下来，由于该船船长将其视为秘密，不准外泄，所以外人一直不知道其做法，待他去世后，奥秘才被揭开。原来他们在渔槽里放了一条鲶鱼，沙丁鱼放入渔槽后，发现了鲶鱼，非常紧张，于是左冲有突，跳跃不停，这么一来，沙丁鱼活蹦乱跳地被运回了渔港。在用人方面也是一样，只要在人的组织中引进能干的人才，谁都会感到紧张，一紧张，他自然会拼搏进取，由此一来，整个团体就会生气勃勃，充满了生机。非正式讨论会激发员工智慧的办法多种多样，在日本，下班后搞的“非正式讨论会”就是很有效的一种。在日本，各企业的工作时间为5天工作制，即每周上5天班，每天工作7－8个小时。每天下班后，每个员工都自愿参加一个非正式的讨论会。这个非正式的讨论会一般是由最低层的高层经理人才，如工厂里的工头，公司里的课长主持。大家在一起，一面喝着酒，一面聊起当天的工作心得。讨论会上只要有一个发表他在今天工作中发现了什么新问题，常常就会引起大家的讨论。一个话题接着一个话题，聊天无形中变成了脑力激荡，很多对工作的好建议就是在这样的讨论会上提出来的，这对指导明天的工作，提高工作效率，都起到了很重要的作用。“非正式讨论会”在日本目前已形成了一种风气，如果因为某种原因，小组的主持人不能到会，讨论会开不成，员工们宁可集体到酒馆去喝酒聊天，也不直接回家，因为回家太早，会被太太或邻居误认为不受公司重视，那将没有资格参加公司的非正式讨论会。我国湖南省株洲市自来水公司于经理也十分善用聊天的方式沟通领导与被领导之间的信息和感情，调动了员工的积极性，从而使公司的社会效益和经济效益都取得了一定的成果。一天下班后，几个员工聚在一起大摆“龙门阵”，于经理凑上去说：“我也来聊聊。”其中一个员工很不友好地说：“你坐的是人造革的沙发，我坐的是天然草皮，屁股有贵贱，同你怎么能聊到一块呢？”他认为这么一说，经理会马上就走。谁知话音没完，于经理己经席地而坐了。挨在他身边的另一个员工也话中带刺地说：“你想到的是‘一泓碧水沁万家’，我想的是‘二两白干暖心头’，还有房子、票子、儿子等方面的问题，摆起来不怕‘抬杠’？”于经理却接着说：“个人’和‘万家’紧紧相连，‘白干”和“碧水’也有联系，就是‘抬杠’也能合着步子走。”就这样，在有问有答，有高腔，也有和气的气氛，于经理与几个普通的员工聊起来了，聊得那么融洽、那么投机，从猴于变人聊到自来水公司领导和员工的责任，从“酒干倘卖无”聊到发展生产与改善生活的关系，从当领导的也有七情六欲谈到如何共同争取更加美好的明天。经过多次这样的“聊天”，加深了领导与群众之间的相互了解，促进了经理同员工之间的感情交流。“聊天”产生了效益，昔日株洲喝水难、用水难的问题在全体员工的共同努力下得到了很好的解决，由此说来，“非正式的讨论会”一聊天——确是一种激励员工的好形式。第二节激励理论一马斯洛的“需要层次理论”二赫茨伯格的“双因素理论”三麦克利兰的成就激励理论1成就需要2权力需要3合群需要一马斯洛的“五大需求论”1953年美国近代心理学家阿伯罕·马斯洛在提出了人的五大需求论，对人力资源的开发和管理发挥了极其重要的作用。人在生活、工作当中会产生各种各样的需求，而人在管理中，为了达到目的，也同样会产生各种需求。马斯洛的需要分五个层次：1生理的需要。这是人类的最原始、最基本的需在。作为一个人，食物、饮料、住房、睡眠、健康等等都是必不可少的，也可以说它们是维持人类生存必不可少的东西。这些需要得不到满足，人就难以生存下去。2安全的需要。这是有关人类免除危险和威胁的需要。包括劳动安全、职业安全、生命安全、心理安全等。一个生活不安的人，特别迫切需要有一种稳定和秩序感，否则他就总是处于一种紧张的、时时需要应付突发事件的惶恐状态。3社交的需要。这是有关情感、归属感等方面的需要。包括与他人保持良好关系，希望得到友爱、安慰和支持，希望在同事之间保持友谊与忠诚，希望得到关心和信任等等。4尊重的需要。就是自我尊重和受他人尊重的需要。主要包括自尊心、自信心、威望、荣誉！地检、自由等方面的需要。5自我实现的需要。这是最高一级的需要，是希望最充分地发挥个人的潜力，实现个人的理想、抱负的需要。马斯洛把这一需要解释为：这就是要求自己越来越成为自己要做的人，使自己能够达到的最高限度的人。马斯洛认为，前两种需要是低级需要，后三个层次的需要是高级需要。这五个方面的需要在不同人身上，比重是不同的，差别很大，也不可能百分之百的全部满足