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第二章医药企业组织与组织制度第一节医药企业组织概述第二节现代企业的基本组织制度第三节医药企业流程再造内容提要在阐述医药企业组织设计的基本原则及设计中存在的问题的基础上，系统介绍医药企业组织结构的主要形式，并对未来医药企业组织结构的发展趋势做出简单分析。从现代企业制度的内涵和特征出发，阐述公司治理结构及其机制，并对企业重组这一基本组织制度变革的主要方式、价值来源进行分析。以人为资源规划的定义为基础，分析建立有效的人力资源管理体系的主要方法。分别阐明绩效考核的原则、程序、指标体系的设计和绩效考核的方法，针对绩效考核中存在的问题，分析加强绩效考核的主要措施。在分析我国企业的人力资源管理存在的问题的基础上，从10个方面对医药企业人力资源进行全面诊断，并介绍人力资源开发的主要途径和措施。第一节医药企业组织概述一、组织与企业组织（一）组织的概念及特征（二）企业组织二、医药企业组织设计的基本原则（一）劳动分工（二）统一指挥（三）职权与职责（四）管理跨度（五）部门化（二）医药企业组织设计中的问题1、理解不当，认为组织变革就是机构和人员的增减2、理解不透，为精简而精简3、盲从4、头疼医头，脚疼医脚二、医药企业组织结构的主要形式企业组织结构主要的形式有：直线制，职能制，直线－职能制，事业部制，模拟分权制，矩阵制等。直线制职能制直线－职能制产品事业部区域事业部制模拟分权制矩阵制第二节现代企业的基本组织制度一、现代企业制度（一）现代企业制度及其内涵（二）现代企业制度的基本特征（三）现代企业制度的基本框架二、公司治理（一）公司治理结构（二）公司治理机制第二节现代企业的基本组织制度一、现代企业制度（一）现代企业制度的内涵现代企业制度是指以企业为中心，以股份有限公司为重点，包括各种组织形式的企业在内的企业制度。（二）现代企业制度的具体形式现代企业制度的企业形式主要有五种类型——无限责任公司、有限责任公司、两合公司、股份两合公司和股份有限公司。其中最具代表性的是有限责任公司和股份有限公司。无限责任公司无限责任公司是指由两个以上的股东所组成，股东对公司的债务承担连带无限清偿责任的公司。所谓连带无限清偿责任是指股东不论出资多少，对公司债权人以全部个人财产承担共同或单独清偿全部债务的责任。是典型的人合公司，这种公司风险巨大有限责任公司有限责任公司是指由两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。本质上是一种资合公司。它与无限责任公司的区别是只承担有限责任，而不负连带无限清偿责任；它与股份有限公司的区别是并不对外公开发行股票。国有独资公司是指国家授权投资的机构单独出资设立的有限责任公司。两合公司是由负无限责任的股东和负有限责任的股东组成的公司。我国公司法规定的公司只指有限责任公司和股份有限公司两种。股份有限公司股份有限公司是指注册资本由等额股份构成，并通过发行股票筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。股份有限公司是现代企业最主要也是最典型的组织形式。特点：一是对公司债务只承担有限责任；二是公开发行股票，股东权益随股票的转移而转移公司是一个法人组织股份制实行有限责任原则公司治理结构公司是由一个治理结构来统治和管理的股份公司的运作要求规范化和法制化股份采取了股票形式，并遵循股权平等的原则二、公司治理（二）公司治理机制1、内部控制型机制a、内部治理的激励机制报酬激励机制、剩余控制权激励机制、声誉激励机制、聘用与解雇激励机制。b、内部治理的决策机制c、内部治理的监督机制d、企业家选聘机制2、外部控制型机制第三节医药企业流程再造一、企业流程再造理论兴起的原因二、企业流程再造的基本原则三、企业流程再造的主要程序企业流程再造，提高企业效率什么是流程简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列的活动。所谓流程再造：是指从顾客的需求出发，以企业流程为改造对象，对企业流程进行根本性的思考和分析，通过对流程的构成要素重新组合，产生出更为有价值的结果，实现企业流程彻底的重新设计，从而获得企业绩效的巨大改善。流程再造的背景和必要性一、来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高，他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求。二、来自竞争的挑战。中国加入ＷＴＯ给企业带来非常严峻的挑战。企业要不停地围绕降低成本和提高经济效益与同行企业进行竞争。三、来自变化的挑战。世界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞争优势。一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队视察*练情况。他在几个部队发现相同的情况：在一个单位训练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问原因，得到的答案是：训练条例就是这样要求的。军官回去后反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的训练条例仍因循非机械化时代的规则。在过去，大炮是由马车运载到前线的，站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳，以便在大炮发射后调整由于后坐力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需的时间。现在大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，而马车拉炮也早就不存在了，但训练条例没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的嘉奖。企业流程再造的含义根本性：对长期以来在企业经营中所遵循的基本信念，如分工思想、等级制度、规模经营、标准化生产和官僚体制等进行重新思考，打破原有的思维定势，进行创造性思维。彻底性：企业流程再造不是对企业的肤浅的调整修补，而是要进行彻底的改造。抛弃现有的业务流程和组织结构。显著性：企业流程再造追求飞跃式的进步，如大幅度降低成本、缩减时间、提高质量。流程设计原则原则1：工作的合并在流程再造中，将过去不同的任务合并为一个任务，但不是所有的工作由一个人来完成，可以根据实际组建“流程小组”完成整个流程，减少交接手续，共享信息，并能对顾客变化做出快速反应。流程设计原则原则2：增加员工的决策权在流程中，执行流程的员工和流程小组既有责任，也有对该项目的决策权力，决策应成为工作的一部分。这样会节约时间，降低管理成本，加快对客户的反应速度，垂直的等级制度也相应被压缩。特别是在决策支持技术的帮助下，决策活动变得更加容易。流程设计原则原则3：减少不必要的审核和监督许多审核和监督的环节是为了保证质量，控制生产率和财务状况。这些流程有的是沿袭旧的规则，流程存在的条件早已经发生变化；有些只是基于形式，是没有实质内容的检查；有些是重复性的检查；另外由于被分离的流程较多，也需要用“审核和监督”连接这些流程。这些审核和监督过程消耗了企业大量的资源。流程设计原则原则4：清除非增值活动非增值活动主要集中于以下几方面：(1)过量的生产/过度的供应；(2)等待时间；(3)运输、转移、移动；(4)库存和文牍：过量的库存，泛滥的公文都会消耗资源；(5)缺陷、故障与返工。应该把所有的事情一次做好，排除故障和解决遗留问题会消耗额外的人工、材料和时间，同时也会丧失市场机遇。用户使用不合格产品，就会产生抱怨，如果不及时处理将会失去用户的信任，丧失市场。流程设计原则原则5：增加增值流程企业的流程尽可能的增加增值流程，把客户的实际需要作为流程设计的依据，并且还要研究顾客的需求。因为顾客的需求是提高企业竞争优势的切入点。原则6：预测可能的失败方式必须预测各种可能出现的失败（或者失败组合），及其产生的影响。针对各种可能的失败，设想预防的措施和应急方案。流程再造的意义一、通过对企业原有业务流程的重新塑造，包括进行相应的资源结构调整和人力资源结构调整，提高企业整体竞争力。二、企业将由以职能为中心的传统形态转变为以流程为中心的新型流程向导型企业，实现企业经营方式和管理方式的根本转变。生产线流程再造〔删除〕、〔合并〕、〔重组〕、〔简化〕。删除就是删除不必要的工作，不急的，不重要的，无效的工作要删除，可以标准化的，可以授权的工作或是做了效率很低的工作，应该是可删除的。（1）剔除以手作为持物工具的工作。（2）剔除必须使用肌力才能维持的姿势。（3）剔除必须使用肌力的工作，而以动力工具取代之。（4）剔除危险的工作。（5）剔除所有不必要的闲置时间。合并把相同的工作合在一起做，可以减少重复之往返、搬运及准备。（1）合并各种工具，使成为多用途/多功能（2）合并可能的作业。（3）合并可能同时进行的动作。(4)把必须突然改变方向的各个小动作结合成一个连续的曲线动作。重组（1）使工作平均分配于两手，两手之同时动作最好呈对称性。（2）组作业时，应把工作平均分配于各成员。简化(1)使用最低级次的肌内工作。(2)减少视觉动作并降低必须注视的次数。(3)保持在正常动作范围内工作。(4)缩短动作距离。(5)使手柄,操作杆,足踏板,按钮均在手足可及之处。(6)在须要运用肌力时,应尽量利用工具或工作物的动量。(7)使用最简单的动素组合来完成工作,(8)减少每一动作的复杂性。生活中流程再造案例假如做一个手术需要四个小时，流程再造专家通过调查发现，其中一个小时用于病人的麻醉，相当于在手术室白白浪费了一个小时的时间。由于手术室有很多非常昂贵的设备，一个小时的折旧费可能就是几百美元；而且麻醉期间并不需要无菌，完全可以在手术室旁边设一个麻醉室，这样一来，手术室占用的时间从四个小时缩短为三个小时。原来每天可以做四个手术占用十六个小时，现在可以完成五个手术。假如一次手术收费5000元，那么现在一天就可以多收入5000元。决策成本高的根本原因来自于两方面：一是公司决策和管理者强烈的控制欲望和对权力的追求，他们揽所有大权于一身，不愿进行任何授权；另外的原因则是决策者不愿或不敢承担责任，这主要存在于大多数国有企业，他们为了保住自己的位置或谋求升职，不求无功，但求无过，打着集体决策的幌子逃避责任。而市场对于所有企业是公平的，市场环境的急剧变化及竞争的日益加剧要求企业反应更加迅速，这自然对企业的决策效率提出了更高的要求。决策效率低下的企业在漫长的过程中延误甚至丧失了许多机会，最终体现到市场竞争中将处于不利的地位。授权与责任不明还将严重影响组织的良好氛围，造成整个组织的效率低下,所以，流程适当的改变是提高企业运行效率的好方法！本章小结1．医药企业组织设计的基本原则有统一指挥原则、分工协作原则、权责一致原则、集权与分权相结合原则、有效管理幅度原则、弹性结构原则和经济原则，传统的企业组织结构形式大致有六种，它们分别是：直线结构、职能结构、直线—职能结构、事业部结构、分权结构、矩阵结构。2．由于规模经济的获得越来越难，加之市场结构的变化、信息技术的高速发展和竞争出现新的特点，导致传统企业组织结构失效，也促使企业选择网络型结构、趋向于价值链。所谓网络型结构，又称为N型结构，是一种由小型自主、创新的经营单位组成的网络化组织形态，它具有组织的扁平化、网络化、无边界化和多元化的特点。本章小结23．现代企业制度是在现代市场经济条件下，以规范和完善的法人制度为主体，以有限责任制度为核心，以效益驱动为内在动力，以有限公司为典型，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为特征的一种新型的企业制度。公司制是现代企业制度的主体，我国只允许设立有限责任公司和股份有限公司。4．现代企业制度具有如下特征：公司是一个法人组织体，股份制实行有限责任原则，公司是由一个公司治理结构来统治和管理的，股份采取了股票形式、并遵循股权平等的原则，股份公司的运作要求规范化和法制化。本章小结35．所谓公司治理结构，是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构，其内容由一系列契约规定，形成了股东大会和董事会之间的信任托管关系和董事会与公司经理人员之间的委托代理关系，以及股东、董事会不口经理人员之间的相互制衡机制。6．企业重组是现代企业制度下，企