管理人员培训手册

管理人员培训手册---管理者和他们的背景第1章管理者和他们的背景学习目标学完本章后，您将能够：•明确核心的管理过程。•了解人们是如何成为管理者的。•明确专业的职业发展结构的局限性。•理解专业技术工作和管理工作之间冲突的本质和原因。•确定自己是否已进入管理层或是在管理层的某一级。•为自己和他人制定一套能够协调专业技术工作和管理工作之间冲突的策略。1.1导言本章确定了全书的主题。首先探讨了管理的本质，然后探讨了人们是如何成为管理者的。人们通常都是一步一步的上升，渐渐进入管理层的。为了职场上的发展，他们不得不将专业技术工作和管理工作结合在一起，因此成长为综合型管理人才。令人遗憾的是，人们也许会为了自己钟爱的专业技术工作而忽略了他们的管理责任。如果这种情况发生的话，他们个人的事务就会和公司的事务发生冲突。这种冲突的发生主要是因为他们对以下四个要素不够重视。•工作定义。•管理者的选拔。•培训和发展。•有效的监督。要想实现有效的管理，管理者需要做好处理公司事务而不是个人事务的准备。如果他们只把精力放在一些专业技术工作上，那么他们很有可能会发觉自己的职业前景严重受限，因为公司很难提供给他们只涉及专业技术工作的职业发展结构。虽然用于证明这一点的案例大多数都是关于英国公司的，但将技术专家转变为管理其他技术专家的管理者却是各国公司都面临的问题。本章涉及的其他问题还有管理能力的概念、提高管理质量的补救措施。补救措施是和刚才在前文指出的造成管理不善的四个基本原因相联系的。接下来首先要讨论的第一个问题是管理的本质。1.2管理的本质管理循环玛丽・帕克・福列特（MaryParkerFollett）将管理定义为“指挥他人做事的艺术”（Graham1988）。亨利・法约尔（HenriFayol）将管理过程中的要素界定为“预测和规划、组织、指挥、协调和控制”。（Gray1988）。综合法约尔和后来一些学者的观点，我们可以明确管理过程的基本要素，如图1-1所示。1.3管理实践一些学者把管理循环看做是一个反映管理者过分理性态度的简单模式。明茨伯格（Mintzberg）对管理者的研究却对这种认为管理者过分理性的观点提出了挑战。他观察了五位在职的美国首席执行官而且还查阅了其他西方国家对更低层管理者的研究结果。在他看来，管理工作似乎总是忙忙碌碌，而且还经常被一些其他事情所中断，管理者几乎很少有机会自我反思。明茨伯格还发现管理者在做决策时经常较为仓促，似乎总是在凭直觉，缺乏战略意识，并且还常常受到一些毫无根据的信息的影响，包括公司内部和外部的一些传言（Mintzberg1989）。另一位学者沃特森（Watson1994）也花了不少时间观察在职的管理者。他对在英国电子行业中就职的管理者的研究让他得出了如下结论：个人往往认为管理过程是和他们的身份、价值观、地位、未来的发展、自尊和物质回报相互联系在一起的。在他看来，这些管理者的日常安排通常是这样的：在混乱的环境下摸索前进，为了弄懂一些模棱两可的信息冥思苦想，解读各种信息，不停地左右巡视，听取员工的意见，通过建立和维持关系网来处理各种冲突和完成所分派的任务。Watson1994:8最近的一种对管理者角色和技能的观点出现在英国某地方政府对管理的研究中。他们的研究总体说来还是有一定的相关性的：管理绝不能定义为一些数量有限的高层或领导者的事情，它应该是机构内部人人都应具有的竞争力、积极态度和高素质。管理技巧不只是少数人的财产。高效率的地方权威机构将会认识到，许多一直以来都没有从中涌现出高级管理者的工作，依靠的决不是某些一系列的行动—接管、保证任务的完成、大小事务都一一过问，这可不是什么管理。1.4人们是如何成为管理者的1.4.1与公司结构的关系通常所说的公司结构就是指大多数员工共同参与某项具体活动。而诸如那些需要其他技术部门的一些员工参与的日常工作的数量是很有限的。融入公司通常也就意味着要参与各种具体活动。在某一个专业技术部门，人们也许承担的工作是较低层次的，但也有可能他们通过积累经验或接受培训已经有了高超的专业技能。恰恰是这种专业背景成就了很大一部分管理者。这一点可以通过对你所认识的任何一位承担管理职责的人的背景进行调查得以证明。例如工程经理，他们都是专业的工程师出身；病房的护士和护士长，毫无疑问，她们都有专业的护理资格；中小学校长通常都具备教师资格；足球俱乐部的经理清一色以前都是职业运动员；中小企业家通常也是基于他们最初在某些行业的专业技能来创业的，例如计算机行业、建筑业或汽车修理行业。1.4.2管理阶梯管理阶梯（managerialescalator）的概念是为了解释技术专家是如何成为管理者的。起初，一个技术专家的全部时间可能都投入在专业技术工作中，这可能发生在接受会计师或工程师培训之后。渐渐地，通过一些非正规的方式，这位技术专家也许会承担一些不太重要的监督责任，例如帮助新员工熟悉他们的工作。在正常情况下，经过五年的出色表现之后，这位技术专家必定要被提拔。考虑到公司的结构，这通常包含管理责任的因素。一位工程师可能成为一名部门主任，也可能成为一位销售人员或销售经理。五年后，他还可能进一步晋升，不是在同一公司就是跳槽至另一家公司。当然，在这之前他需要积累一定的管理经验。人们也许顺着管理阶梯扶摇直上并且可能今后就一直处在核心位置。晋升的具体过程因人而异，然而这种阶梯式的晋升非常普遍。在单纯的技术环境下也有管理活动，但最重要的变化是从前的技术专家们不得不花费大部分时间用于管理其他技术专家，而不是他们亲力亲为，直接参与到技术工作中。图1-2以一种极其简化的方式展示了技术专家是如何成为管理者的。技术专家花在管理工作上的时间是由图左边的阴影部分表示出来的。剩余部分的活动时间，其中大部分都是与专业技术工作相关的，以百分比来计，只需通过减去管理工作的百分比即可得出。一个管理者花在管理工作上的时间和实际所花的时间的差异，就被定义为管理时间差。1.5专业技术工作和管理工作的冲突1.5.1问题的本质通常，拥有专业技术是一种财富，并且在许多情况下是必不可少的。如果一个在专业技术环境下从事管理工作的人不能认识这一点，那么他将陷入一种很深的甚至可能是难以摆脱的窘境。在真空环境下管理是不可能存在的，只有在一种需要专业技术的环境下，才谈得上真正的管理。认识到这一点对管理者来说是非常必要的，只有这样，他们所传达的指令才有实际意义，并且还可能激发起他人对他们的尊敬。然而，大多数管理者的这种专业背景正是给他们带来诸多问题的根源，特别是他们处理不好专业技术工作和管理工作之间的冲突。一些可能会产生的问题现在看起来十分明显。一个人可能已经开始了他的职业生涯并且获得了一些专业技术，但是这些专业技术他逐渐没有机会使用。另一个人也可能对自己所从事的专业领域情有独钟，并且深信经过几年的正规培训之后能在该领域有所作为。这样，他对管理方面的工作就不会投入太多，对于管理培训和综合素质的提高也不够热衷。对于一个在专业技术环境中工作的管理者来说，他接受了多年的专业培训但管理培训却只有寥寥几天，也是件很正常的事。这就不可避免地导致了管理者要协调好工作中的冲突，以便他们能够集中精力做他们喜欢做和能够做的事。当然，这得以牺牲他们工作中的管理责任为代价。1.5.2职称专业技术角色和管理角色之间的冲突有时也能体现在人们使用的职称上。一位在民用建筑行业就职的顾问发现在现场工作的资深员工的工作方式体现在他们是否使用“值班工程师”还是“值班经理”这一点上。职称在其他许多职业中也有所体现，比如在百货商场里“采购员”和“部门经理”之间称呼的选择。“校长”这一称呼的使用表明了对教学的传统定位而不是对其他教师进行管理。专业技术工作比管理工作更重要也更有地位这一感性认识加深了人们对职称的理解。这种在大多数公司都存在的专业技术文化可能正是影响高效率管理的最大障碍。1.6专业的职业结构和它们的局限性1.6.1普遍存在的问题由于公司很难提供其他的职业发展方向，技术专家被迫进入管理层的窘境加剧了。在某些情况下，通过提供专业领域内的职业发展机会，可以避免这种窘境。然而它的实现程度在实际过程中却不高，因为将管理职责和专业技术职责分开通常是不大可行的。管理责任通常源于专业技术知识。管理者如果不了解他的下属所从事的工作，不能在工作方法和最终结果上给予指导，那么他就不可能管理好这支从事技术工作的队伍。“团队领导”这一概念的提出激发了那些职位较低的技术专家们承担重大的管理责任的信心。1.6.2综合型管理人才的管理责任通过明确哪些管理性质的活动需要技术专家介入，可以理顺专业技术工作和管理工作之间的冲突关系。因此他们需要成为综合型管理人才，要承担专业技术工作和管理工作。技术专家需要参与的工作有：•预测、筹划和分配各项工作。•明确工作重点。•制定和审查工作方法。•质量控制。•预算管理。•物资管理。•调解纠纷。•管理员工（包括选拔、在职培训、评估、咨询、激励、控制和申诉处理）。•和高级管理层、同级别的同事和助手沟通。•对外联络。许多公司结构的膨胀使得技术专家承担的管理工作越来越繁重；同时，技术顾问的减少也拓宽了管理者的角色。传统的技术职业和管理职业以及两种职业的工作界限正在被打破，以致于技术专家和管理者都不得不掌握越来越多的技能。这些进步和灵活的管理结构导致公司内部更大的横向人事变动。具有讽刺意味的是，让一个毫无专业知识的人担任公司的领导比让他在一些更低的职位就职似乎要更可行。一位首席执行官可以依靠一群专业技术部门的领导进行工作，并且可集中精力协调好他们的工作。但是在这之后，他还需要对公司所处的环境和公司的内部资源及限制有一个深刻的认识。1.6.3员工的压力专业的职业发展结构的压力通常是由员工造成的。技术专家虽然在实际工作中并没有承担管理责任，但他们也想获得与这些管理责任相应的回报。这会给公司带来如下问题：•高薪的技术职位供小于求。•高薪的技术专家越多，将他们的工作和他们同事的工作融为一体的困难就越多。•其他技术专家承担管理责任的激励少了，愿承担责任的人也就少了。以上问题在教育和护理行业也同样存在。1998年，英国政府宣布了一揽子培训护理顾问和“超级教师”的计划。这一举措受到了在护理和教育行业就职的人的欢迎，但留给政府的问题是很难找到称职的能够承担重要管理责任的技术专家。从那以后，“超级教师”的概念就体现在与教师业绩挂钩的薪水中。为优秀教师提供的巨大回报吓得人们不敢去接受负有重大责任的职位，长期以来称职的校长和副校长的短缺问题并没有得到缓解。然而“超级护士”的推出却减轻了人员短缺和成本负荷太高的医疗行业的压力。1.6.4信息技术领域内的经验在信息技术领域，许多公司承认有时让那些有着重大商业价值的技术专长的人不承担管理责任，从而留住他们是非常必要的。和其他专业技术领域一样，那些技术水平很高的员工是不会自动地成为出色的管理者或在管理方面有任何抱负的。然而在这一领域，能够同时拥有管理专长和技术专长通常是十分必要的。一位在人才咨询公司就职的合伙人曾经这样评价道：每一个人都在招聘项目经理、计算机服务经理—为了保持系统正常运行和解决各种各样的难题和调度中心经理……他们要找的是具有综合素质的管理者：他不仅要有高超的专业技能，而且还知道如何在公司里营造一种以客户为中心的企业文化。Coles1997即使信息技术专家受雇于其他公司时，他们仍然需要掌握一些人际交往技巧，以便与客户进行有效的沟通。重要的一点是，专业技术工作和管理工作理顺的程度是有限的，当然这也不是说就不应该在这方面进行尝试。1.6.5行政支持面对要求倡导更加透明管理的压力，公司有时能做出的反应就是给专业人员更多的行政支持。通过对中小学校长日常工作的跟踪研究，我们有趣地发现他们的大部分时间都花在处理一些枯燥、琐碎、不相干的事务上（LeverandBlease1992）。给予行政支持的另外一个例子就是在专业性合伙企业中引入“合伙管理者”，例如在律师事务所、医疗协会和会计师事务所。可是，合伙人并不能期望管理者会制定政策和未来的战略，确定财务重点，解决合伙人之间的纠纷或是监督技术专家在其自身领