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为什么要做职业生涯规划？企业动机企业目标•尊重人用人高归属感、高效率•人才保卫战留人什么是职业发展规划？个人在组织中的发展计划职业生涯的五种方向职业生涯方向特点说明1、技术型愿意在所处的专业技术领域发展。五种类型不是截然独立的2、管理型有强烈的愿望去做管理人员。3、创造型实实在在的事物才能体现其才干。4、自由独立型喜欢独来独往，不愿意在组织中发展。5、安全型关心职业的长期稳定性与安全性。职业生涯管理流程组织发展目标员工个人发展目标组织发展目标目标：自我实现？–目标：自我实现–？员工个人成长组织持续发展职业生涯规划中公司的角色1、制定原则和方向2、垂直式、水平式3、提供信息和制度4、创造环境和效率5、注重效果和提高职业生涯中个人角色“归零思考法”1、我是谁？2、我想做什么？3、我会做什么？4、环境支持或允许我做什么？5、我的职业与生活规划是什么？职业生涯中个人角色近期远期中期三年年度季度月度时间目标生涯规划4、注重效果和提高2、提供信息和制度3、创造环境和效率1、指定原则和方向个人角色公司角色3与公司协调发展4跨业学习开创新机1定期检讨和规划2主动学习和训练某公司职业发展规划原则（参考）•1、采用工作轮换等其他职业发展方式•2、考虑员工的技能和职业道德水平•3、适中的节奏规划员工的职业发展•4、不同年龄员工采用不同的发展策略•5、职位发生空缺时优先考虑内部晋升职业发展程序计划检查执行处理遵循PCDA原则自我规划与评估下一个职业目标是什么？想做到什么职位？目前自己的水平、知识、技能离目标岗位的要求有多远？自己希望通过几年的努力来提高自己的水平？员工职业生涯规划•主观为自己，客观为别人。•我为什么要努力工作？干好干坏有什么不同？新员工即将成为老员工如何传、帮、带今年的新员工呢？我们有没有先进的管理方法可传授？有没有积极向上的思想观念去影响他们呢？一、管理者必须以身作则对管理者来说，凡是自己做不到的事情，不能要求别人去做。否则就不会赢得部下的尊重和信任。二、管理者要成为“立地顶天”的人1、天塌下来个子高的顶着；2、如果上司批评你了，你必须心平气和地接受，不要找各种理由去推托，或者千方百计地去解释，错了就是错了。3、管理者要敢于为自己及所在部门的失误或过错承担责任。4、工作上不管有什么压力，管理者都得扛着，这是管理者的义务。5、管理者要成为压力和困难的缓冲器。三、假定人性善，相信每一个员工都有把工作做好的愿望。只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。•一个人跟高尚的人在一起，就会越来越高尚，因为一旦做了什么不高尚的事情，自己会觉得惭愧。四、德才兼备，德为先•“德才兼备，德为先”的用人原则，即考核一个人的标准，一个是“德”，一个是“才”。在一个企业里，“德”就是企业提倡的价值观念，即对好坏、对错、善恶的评判。能力再强的员工只要不认同企业的价值观，就不是好员工。鼓励团队合作，不鼓励个人英雄主义，自己非常能干的管理者不被认为是优秀的管理者；而能带好一个团队，悉心培养部下，最大程度地发挥团队力量的人，才被认为是真正优秀的管理者。真正优秀的管理者一定是愿意与大家分享自己的知识和经验的人，而不是把持知识、控制信息的人。五、“管人”与“管事”•管理者是教练而不是老板。老板可以发号施令，而教练却不同，因为衡量一个教练的水平高低不是看他自己多么能干，而是看他带的团队水平如何。一件事情，管理者自己做的话，可能1小时就能做完；教别人做的话，却要花3个小时，但是作为管理者，我们别无选择，必须花时间去教别人；因为只有教会了别人，管理者才是称职的教练。初级管理者以管事为主，管人为辅；级别越高，管人的比重就越大；想一想你自己在过去一周里，有多少时间是在做事，有多少时间在管人？所谓做事就是自己干活，而管人就是跟员工谈话，指导员工做事，或给员工做示范，或者给他做评估等等，总之是跟管人有关的工作。作为一个合格的基层经理，你至少要做到30％的时间在管人，70％的时间在做事。中层管理者应当一半时间用于管人，一半时间用于做事；而高层管理者应当有80%的时间在管人，20%的时间在做事。为了团队的利益和公平，管理者有时候必须勇于做“坏人”，对表现不好的人不能姑息，该批评时就得批评，该惩罚时就得惩罚，否则不好好工作的人没有受到应有的批评和处罚，那好好干的人会觉得不公平，结果是一个坏的员工就把其他人的积极性打消了，甚至带坏了，公司的风气就被毁了。在这种情况下，管理者必须学会做“坏人”。六、管理者的角色是“造钟”而不是“报时”。•举一个例子来说明。如果我问你现在几点了，大多数人都会看看表告诉我一个时间，这就叫报时。那什么叫造钟呢？如果有人问你几点了，你可以告诉他，要想知道几点了，有几个办法：第一，去买一块手表或者买一个挂钟自己看；第二，自制一个沙漏；第三，根据天空中太阳的位置推测时间等等。管理者解决一个部下的问题很容易，如果有十个部下怎么办？如果每个部下都有问题的话，上司就成了救火队员。希望我们都不要当“救火队员”！衡量一个管理者有没有本事，不是看他自己能不能解决问题，而是看他能不能教会部下解决问题，让部下具备解决问题的能力公司请任何一个员工来，绝不是为了让他天天坐在那儿等着上司布置工作，也不是上级说怎么办就怎么办。否则的话，企业培养出来的是一批只有躯体没有脑袋、没有主动性和积极性、不会思考的“机器人”。七、聪明地工作比努力地工作更重要•很多单位里，任劳任怨、加班加点的员工才是好员工。但是我认为应该提倡员工聪明地工作，希望员工能在工作中开动脑筋，想出更好的办法去解决问题、完成工作，从而提高工作质量和效率。比如，做某件事情今天花了三个小时，回去后就要想一想：下一次再做这件事的时候能否用两个小时做完，怎么做才能用两个小时做完，需要在哪些方面做出改进，是改变流程还是改变方法，是改变工具还是改变技巧等等。八、沟通从细节做起•很多管理者都认为沟通是一件非常简单的事情，甚至没有人承认自己不会沟通。但是，在一个企业里，各级管理人员要想把沟通做到位，并没有想象的那么简单，只是大多数人意识不到沟通的复杂性而已。那么真正意义上的沟通意味着什么呢？第一，要确定告诉别人的是什么信息，比如一件事；第二，要确认对方是否收到了信息，即对方要做一个回应；第三，就是对方理解了吗，清楚了吗？需要对方给出一个明确的理解信息，最好是让对方把理解的意思用不同的方式反馈回来，这样才知道对方是否确实理解了自己的意思；第四，对方在理解了信息之后，是否认同，是否接受这个信息(比如一项工作任务)，如果接受的话，需要给出一个承诺，比如什么时间完成，让工作进展有一个相对的可控性；第五，在接近任务完成日期的时候提醒对方，让对方知道完成任务的时间快到了；第六，在完成日期那一天不管对方是否完成了任务，都要给相关人员一个汇报总结，既包括对方当事人，也包括自己的上司，对方的上司以及其他人员。沟通是一个闭合过程，涉及到很多步骤，不像人们想象的那么简单，必须有来有往，形成互动，类似于“握手关系”。九、做事的方法和流程•不管做什么事情，先确定目的(为什么要做某件事)，再确定原则(按照什么原则去做)，再确定方法(具体如何实施)。•我们处理问题的优先级是：第一：重要而且紧急；第二：重要但是不紧急；第三：不重要但是紧急；第四：不重要不紧急。十、提倡忠诚不提倡奉献，但是员工的忠诚从哪里来？•做事的机会•学习的机会•赚钱的机会•晋升的机会做事的机会•作为管理者，负责把任务布置下去，至于员工怎么做、什么时间做，是员工的自由，但管理者在布置任务时，必须把考核的标准以及何时必须完成讲清楚。这样做的原因就是尽量给员工充分的自由。•我们每个人都是在错误中学习长大的，这叫做事的机会。十一、新员工引见：拜码头方式•一方面，表示了对被拜访者的尊重。•另一方面，“拜码头”让新员工与老员工有一个相互了解的机会，新员工会觉得非常舒服，否则入职后接触到的人都是陌生人，办事的时候就会没有头绪，不知道什么事情该找谁，别人也可能不认识他，不知道是哪儿来的。这样新员工就会觉得很尴尬，缺少安全感。谢谢大家，祝大家：工作愉快！身心健康！学习进步！