组织结构-案例

人力资源管理师二级第一章人力资源规划案例分析北山医药集团是一家民营企业，从1990年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000多名员工，年销售额达10多亿的现代化制药集团。然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖去，使企业发展蒙受了巨大的损失。高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。调查结果表明，该企业员工对于自己的工资与福利待遇较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有离职“跳槽”的想法。问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的主要症结是什么？具体表现在哪些方面？您认为应该从那几方面来着手解决这些问题？参考答案：1主要症结：缺乏有效的人力资源规划。2具体表现：①从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源补充计划；②从企业内部来讲，由于缺乏晋升计划、员工培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式；③缺乏企业人力资源的合理配置；④企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划；3解决问题的建议：①在对企业内外环境分析以及人力资源供给与需求分析的预测基础上，制定切实可行的外部人员补充计划，查明需要补充空缺职位所要求的人员数量和类型、招聘的可能来源，以及吸引优秀人才的方法；②根据企业的人员分布状况和层级结构，制定人员的提升政策与规划。将有能力的人提升到适合其能力发挥的岗位上，激发员工的工作动机，以使组织获得更大的收益；③根据“人—职”匹配原则，制定切实可行的人力资源的配置制度与政策，充分发挥员工的特长与能力。企业HR规划是各项具体HRM活动的起点、依据和纽带，它直接影响着企业整体HRM的效率。--组织机构--人员计划--HRM制度--HRM费用预算企业人力资源规划的基本概念为实施企业的发展战略,完成企业的生产经营目标,根据企业内外环境和条件的变化,运用科学的方法对企业人力资源需求和供给进行预测.制定相宜的政策和措施,从而使企业人力资源供给和需求达到平衡.实现人力资源合理配置,有效激励员工的过程.狭义人力资源规划：进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程。(实质上是各类人员补充计划)广义HR规划是企业所有各类各种HR计划的总称。--从规划的期限上看：长期规划中期规划短期规划---从规划的内容上看：战略规划、组织规划、制度规划、人员规划、费用规划。HR规划的总目标确保企业各类工作岗位在适当的时机,获得适当的人员，实现HR的最佳配置，最大限度地开发和利用HR潜力，有效的激励员工，保持智力资本的优势。企业总体发展战略规划人力资源规划市场营销规划技术设备规划资金财务规划人力资源规划与企业其他规划的关系什么是组织：是社会实体有确定目标有精心设计的结构和协调的活动性系统现代企业的组织设计内容组织结构设计职能设计框架设计协调方式设计运行制度设计管理规范设计人员设计激励制度设计组织机构企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。组织结构图（直线制）总经理业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组优点：1、结构简单，指挥统一2、责权关系明确3、横向联系少，内部协调容易4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺点：1、缺乏专业化分工2、对管理者素质要求高3、无助于管理者解决重大问题适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。组织结构图（职能制）总经理职能部门职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组优点：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。缺点：容易形成多头领导，造成下级无所适从。适用范围：企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门按企业综合平衡的结果，为同一个目标进行专业管理。否则，就不宜采用职能制。一般来看，职能制形式很少被企业采用。组织结构图（直线职能制）总经理职能部门职能部门职能组职能组业务部门业务部门业务部门作业组作业组作业组优点：1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用2、效率较高缺点：1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更多的分权。总经理职能部门职能部门组织结构图（事业部制）总经理职能部门职能部门事业部1事业部2事业部3事业部4制造研发销售优点：1、权力下放2、有助于提高企业的适应能力3、实现高度专业化4、责任和权力明确缺点：1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀2、容易忽视企业整体利益适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业组织结构图（矩阵制）总经理项目1项目2项目3职能部门1职能部门3职能部门2优点：1、将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题2、组建方便3、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复杂案例分析：请大家判断从联想看组织结构与企业发展的关系1993联想集团组织结构总裁PMC生产基地进出口部技服部业务一部财务部国内业务部行业一部金融部行业二部评测部销售组织结构及岗位总经理销售部市场部技术部生产部软件部综合部1994联想电脑公司组织结构组织结构及岗位联想电脑公司95年组织结构图总经理室市场部综合管理部技术部生产部物控部商务部软件部销售部组织结构及岗位联想电脑公司96年组织结构图总经理室采购部质控部综合管理部商务部技术服务部制造部研发部市场部组织结构及岗位物控部96以后的变化岗位责任体系概述随企业飞速发展，结构变化表现为：1、直接和间接增值链不断细化和完善；2、随单一业务向多业务转变，产生更多的事业部3、逐步形成矩阵管理体系组织结构及岗位我们称其为直接增值活动直接增值活动从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求：对其的关怀与服务（包括售前、售中及售后）购买的迅速、方便产品本身功能带来的用途（使用价值）对增值活动分类组织结构及岗位企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称其为：间接增值活动对增值活动分类组织结构及岗位联想电脑公司2000财年管理体系介绍对企业管理模式的分析与认识业务轴增值轴业务N业务1业务2业务3……业务4………………………………………………………………质量研发资材产品财务商务制造渠道品牌服务企划信息人力……直接增值活动产品链供应链市场（客户服务）间接增值活动组织结构及岗位总经理室企管办发展规划部客户关系部综合管理部信息管理部财税部产品部研发部采购部制造部物控部质控部运输部市场部商务部技服部1997组织结构组织结构及岗位大区管理部中央区华东区西南区西北区北方厂中南区国际业务部总经理室企管办海外区经营管理部华南区中央区华东区北方区西南区西北区商用市场部消费市场部国际市场部大客户市场部技术服务部商务部台式电脑事业部服务器网络事业部笔记本电脑事业部软件事业部北方制造厂南方制造厂发展规划部客户关系部公关部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部大区管理部1998组织结构组织结构及岗位总经理室南方厂北方厂台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部OEM事业部QDI事业部发展规划部制造发展部客户关系部人力资源部财务监控部行政后勤部信息管理部海外平台管理部秘书处华北区深圳分部华东区东北区西北区西南区(美国)美洲区(荷兰)欧洲区(香港)亚太区深圳分部品牌推广部商用市场本部消费市场本部技术服务本部海外业务拓展部商务部大区管理部大联想学院海外商务部QDI中国市场部1999年公司组织结构图组织结构及岗位2000联想电脑公司组织结构图总裁室财务部信息管理部企划部法务部审计部策略投资部企划人力资源部文化培训部行政后勤部人力资源供应链采购商务部销售商务部供应链管理部惠阳厂北京厂…华北区华东区深圳分部西南区西北区东北区欧洲区美洲区亚太区客户关系海外市场部海外商务部品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部国内市场海外市场台式电脑事业部笔记本电脑事业部服务器网络事业部软件事业部信息服务事业部QDI事业部手持接入事业部外部设备事业部宽带网络事业部科惠线路板制造有限公司联想专业系统有限公司联想研究院技术发展部质量管理部产品链组织结构及岗位考题分析（练习题）某高新技术企业按业务的分类，成立了三个针对不同产品的事业部，各事业部下设销售团队、技术支持团队和研发团队。各部门的业务收入和成本都是独立核算的，但需要平摊后勤部门（行政部、人力资源部、财务部）所产生的成本。目前，公司共有员工134人，其中三个事业部100人，后勤部门30人，高层领导4人。由于成立时间不到3年，客户资源还不够稳定，所承接的业务量波动较大。因此，在工作任务繁忙时有些员工，尤其是研发和技术人员，会抱怨压力过大，各事业部经理也会抱怨合格人手太少，招聘来的人不能立即适应项目的工作需要；但在工作任务相对清淡的时期，经理们又会抱怨本部门的人力成本太高，导致利润下降。请回答以下问题：1）绘制该公司的组织结构图。总经理事业部一事业部二事业部三行政部人力资源部财务部销售团队技术支持团队研发团队销售团队技术支持团队研发团队销售团队技术支持团队研发团队2）该公司在人员供需状况上遇到了什么问题？请为该公司提供解决问题的建议。答：问题分析和建议：⑴该公司主要面对的是人员供求平衡的问题，存在人员紧缺（供不应求）和人员冗余（供大于求）两种不同情况。⑵从总体上说，首先要掌握人员供求关系在时间上变化的大致规律，在时间上要提前为供需变化做准备。⑶应对人员紧缺时采取的措施：①修改招聘的标准，增加某些岗位全面适应的要求。②制定临时人员雇用计划，但这些人应有一定的稳定性，熟悉公司的开发流程，能尽快进入角色。③平时加强跨专业技术培训，提高他们的应变能力。④将技术人员和研发人员相互作为对方的人才储备库，平时在培训上要注意两类职位的相互替补性，能临时适应对方的工作要求。⑤短缺情况不严重时可用加班的方式来处理，但要制定延长工时增加报酬的方式。⑥改进项目管理方法。从管理机制的角度来提高效率。⑦将项目外包，在外寻求合作伙伴。⑷应对人员冗余时采取的措施：①改进人员评估方法，永久性辞退能力差、工作表现差的员工。②控制公司的相对规模，其他服务后勤部门的编制过于冗余，增加了管理成本，可考虑服务性外包或合并精减这些部门人员。③在业务相对清淡的时期，对员工进行针对性的业务培训。④在业务相对清淡的时期，减少员工的工作时间，适当降低工作水平。⑤在业务相对清淡的时期，采用多个员工分担一个或几个人的工作任务，减少员工的工作量，降低工资成本。200406（30分之20分）思考某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织机构属于比较典型的直线职能制形式。随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化的方向发展。其中一个重要的决策是转产