组织结构与设计

MANAGE(8)组织结构与设计主讲人：张延平广州大学2005本堂课主讲内容：1、组织的作用及其定义2、组织设计的原则3、组织设计的影响因素4、组织设计模式开篇故事：领头羊和领头狮的故事案例：凯迪公司的问题凯迪公司是上海市的一家中型企业，主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心：A中心和B中心。A中心内设有采购部和目录部。采购部的职责是接受用户的订单，并选择和定购制作商品目录所需要的材料，目录部则负责设计用户订制的商品目录。凯迪公司要求每个采购员都独立开展工作，而目录部的设计人员则需服从采购员提出的要求。案例：凯迪公司的问题凯迪公司的总部和B业务中心都设在市区。B中心的职责是专门负责商品目录的制作。刘利是凯迪公司负责业务经营的主管，他经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大，从而无法实现艺术上的创新与完美。最近，刘利在听取有关人员建议后，根据公司业务发展的需要，决定在B中心成立一个市场部，专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力，并向采购员提出建议。市场部成立后不久，刘利就听到了各种不同的意见。比如，采购员和设计员，强烈反应说，公司成立市场部不但多余，而且干涉了他们的工作。关于此，市场部人员则认为，采购员和设计员太墨守陈规，缺乏远见。刘利作为公司的业务经营主管，虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员。但效果仍然不理想。他很纳闷：公司的问题究竟出在什么地方？讨论：公司的问题究竟出在什么地方？第一节组织的作用及其定义一、组织的必要性考察个体劳动者、手工作坊与大型现代社会组织活动差别：1、个体劳动者2、手工作坊3、大型现代社会组织结论：组织结构的必要性和重要性是随着组织活动内容的复杂和参与活动的人员的数量的增加而不断提高的。第一节组织的作用及其定义（续）二、组织的作用1、石墨与金刚石2、士兵布阵3、企业的组织专家：高水平的组织要像核裂变一样放出“蘑菇云”的能量。第一节组织的作用及其定义（续）三、相关定义1、组织2、组织结构3、组织设计名词：企业、政府、事业单位的总称动词：组织结构设计第二节组织设计的原则一、工作专门化例：饭店——买菜、洗菜、配菜、炒菜作用：实质：高生产化低低专业化分工高专业化经济影响人员非经济影响职位化第二节组织设计的原则（续）二、部门化（一）定义；（二）方式1、职能部门化2、产品部门化3、地区部门化4、过程部门化5、顾客部门化职位组合在一起1、职能部门化Manager,EngineeringManager,ManufacturingManager,HumanResourcesManager,Purchasing工厂经理Manager,Accounting©PrenticeHall,200210-11工程经理财务经理制造经理人力资源经理采购经理会计出纳审计解释：层级2、产品部门化©PrenticeHall,200210-12总裁副总裁燃料副总裁润滑剂和腊副总裁化学制品营销制造财务管理人力资源管理营销营销制造制造财务管理财务管理人力资源管理人力资源管理3、地区部门化DirectorofSales©PrenticeHall,200210-13销售副总经理西部区销售经理南部区销售经理东部区销售经理4、过程部门化DirectorofSales©PrenticeHall,200210-14工厂主管切锯部门经理压边部门经理装配部门经理漆涂和打磨部门经理抛光部门经理例：家具厂制家具5、顾客部门化DirectorofSales©PrenticeHall,200210-15销售副总经理零售部经理批发部经理政府机构部经理第二节组织设计的原则（续）三、指挥链从组织高层延伸到基层的这样一条持续的职权线。（我有问题找谁；我向谁负责；我向谁报告）*职权*职责.*统一指挥“多头领导”现象结论：12a2b3a3b3c3d第二节组织设计的原则（续）一对一的关系第二节组织设计的原则（续）四、管理幅度、管理层次（一）管理幅度如果你是公司的一名中层领导，你（想）管多少人？管理幅度：直接有效指挥和监督的下属数量第二节组织设计的原则（续）（二）管理幅度的影响因素现场调查：结论：工作能力（主管）；工作内容和性质（下属工作相似性；工作任务的重复性）工作条件（助手配备；信息手段；工作地点）；工作环境（组织环境稳定性；组织文化）管理幅度无定论第二节组织设计的原则（续）（三）管理层次一个不得不承认的现实：组织中的阶级之分（四）管理层次与管理幅度——组织基本结构作业人员409640964096管理幅度4816管理层次4096102425664161640965126481409625616143扁平结构和锥形结构从组织最高管理者到具体工作人员的所隔的阶层第二节组织设计的原则（续）五、集权与分权（一）权力的性质与类型1、何谓权力？2、影响力权力的类型专长权个人影响权职位权是指组织中的人对组织中其他人员的一种影响力。互动：选择：权力OR影响力？EQ训练——培养自己的影响力陈阿土是台湾的农民，从来没有出过远门。攒了半辈子的钱，终于参加一个旅游团出了国。国外的一切都是非常新鲜的，关键是，陈阿土参加的是豪华团，一个人住一个标准间。这让他新奇不已。早晨，服务生来敲门送早餐时大声说道：“GOODMORNINGSIR！”陈阿土愣住了。这是什么意思呢？在自己的家乡，一般陌生的人见面都会问：“您贵姓？”于是陈阿土大声叫道：“我叫陈阿土！”如是这般，连着三天，都是那个服务生来敲门，每天都大声说：“GOODMORNINGSIR！”而陈阿土亦大声回道：“我叫陈阿土！”EQ训练——培养自己的影响力但他非常的生气。这个服务生也太笨了，天天问自己叫什么，告诉他又记不住，很烦的。终于他忍不住去问导游，“GOODMORNINGSIR！”是什么意思，导游告诉了他，天啊！！真是丢脸死了。陈阿土反复练习“GOODMORNINGSIR！”这个词，以便能体面地应对服务生。又一天的早晨，服务生照常来敲门，门一开陈阿土就大声叫道：“GOODMORNINGSIR！”与此同时，服务生叫的是：“我是陈阿土！”这个故事告诉我们，人与人交往，常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他，就是他影响你，而我们要想成功，一定要培养自己的影响力，只有影响力大的人才可以成为最强者。EQ训练——培养自己的影响力一个现实启示：自己拥有影响上级的力量©PrenticeHall,2002第四节组织的部门化和组织的集权与分权（续）（二）组织中的集权与分权1、组织中集权与分权的权指的是什么？2、绝对的集权？绝对的分权?影响因素决策权没有绝对的集权，也没有绝对的分权。第二节组织设计的原则（续）3、什么影响着集权与分权的度第二节组织设计的原则（续）4、怎样能够实现分权？制度分权1、必然性2、分权给某个职位3、相对稳定性4、组织工作的原则授权1、随机性2、授权给某个下属3、变动性4、领导艺术第二节组织设计的原则（续）5、组织真的分权了吗？分权标志.六、正规化*指组织中各项工作标准化以及员工行为受规则和程序约束的程度。*企业之间比较*企业内部比较第二节组织设计的原则（续）MANAGE(8)组织结构与设计主讲人：张延平广州大学2005本堂课主讲内容：3、组织设计的影响因素4、组织设计模式*理论联系实际：实际企业组织架构剖析*管理IQ\EQ训练：陈安之——如何快速成功创业•高度的专门化•僵化的部门化•指挥链明确•窄管理跨度•集权化•高度正规化•跨职能团队•跨层次团队•信息自由流动•宽管理跨度•分权化•低正规度机械式组织有机形式组织10-33第三节组织设计的影响因素一、组织的两大类型僵硬稳定适应性差灵活变动适应性强第三节组织设计的影响因素（续）二、影响组织设计的权变因素*战略与结构钱德勒：组织跟随战略例：*规模与结构50人（手工作坊）vs50000人（海尔国际企业）稳定性战略增长型战略第三节组织设计的影响因素（续）*技术与结构单件——有机式组织大批量生产——机械式组织连续生产——有机式组织*环境不确定性与结构高不确定性——有机式组织低不确定性——机械式组织安东尼——安索夫——安德鲁斯：环境——战略——组织第四节组织具体的设计模式一、常见的组织设计类型*简单结构*职能型结构*事业部结构二、现代组织设计类型*矩阵型结构*项目型结构*学习型组织结构*集团型组织结构*网络型组织结构第四节组织具体的设计模式（续）一、常见的组织设计类型（一）简单结构厂长车间车间车间第四节组织具体的设计模式（续）经理营销财务人事后勤部业务部业务部业务部（二）职能型结构第四节组织具体的设计模式（续）（三）事业部型结构产品+地域（立白）+顾客总经理人事公关采购财务A产品经理B产品经理生产销售会计第四节组织具体的设计模式（续）二、现代组织设计类型（一）*矩阵型结构总经理职能部门1职能部门2职能部门3A项目小组B项目小组C项目小组第四节组织具体的设计模式（续）（二）项目型结构例：建筑包工队（三）学习型组织结构见后（四）集团型组织结构见后（五）网络型组织结构见后*学习型组织组织设计•无边界•团队•授权组织文化•强互动关系•团队意识•关爱•信任信息分享•开放•及时•精确领导力•共同远景•协作学习型组织©PrenticeHall,200210-42*集团化组织结构1、子公司类型总公司子公司子公司子公司2、分公司类型总公司分公司分公司分公司*网络型组织结构某企业独立的研究开发机构管理咨询公司广告代理商销售代理商独立制造商物流服务公司…….