36第六章计划及其制定

第六章计划及其制定主要内容计划及其作用计划的制定和审定计划制定方法时间管理:个人计划实践计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。------------哈罗德·孔茨1.计划的概念动词:管理者确定必要的行动方针,以期在未来的发展中实现目标的过程.名词:指对未来活动所作的事前预测、安排和应变对于计划，主要关注的有两个：目的(做什么)以及手段(怎么做).一.计划及其作用非正式计划很少形成书面形式,常常装在个人或少数人的脑子里。非正式计划一般出现在小型组织中,往往是一般性的并且缺乏连续性。非正式计划也存在一些大型组织中，一些小型组织往往也有成熟度很高的正式计划.我们所说的“计划”一词指的是“正式计划”,即把具体目标以文字的形式记录下来让组织成员贯彻实行。2.非正式计划或正式计划计划能够提供指导，计划可以减少变化的影响计划能够减少浪费，计划为便于控制而提供了标准。计划工作协调各方面的努力，并对管理者与非管理者提供指导。管理者从事计划工作的目的便于控制减少浪费提供指导减少变化的影响图计划的理由3.管理者为什么要做正式计划计划跟不上变化，所以制定计划没有用？计划能够消除或然性吗？计划不可能百分之百地准确，不准确的计划是否在浪费管理者的时间计划的作用？成功的组织常常是一些人的愿景的结果，但这些愿景在演化过程中往往会趋于正式化。正式计划遵循着一种方法论——彻底调查研究组织的能力与机会，将愿景演绎为一种程式化的机械式分析,这种方法会给组织带来困境。案例讨论:正式计划不能代替直觉和创造性苹果电脑于1970年代崛起，并在八十年代迅速发展，这在某种程度上要归功于它的创始人之一——斯蒂文·乔布斯的创造力与反公司化态度。然而，当企业不断成长时，乔布斯认为他们需要一个更加正式化的管理，而这是些令他不舒服的运行方式。于是，他聘请了一位CEO，这位CEO最终还撵走了乔布斯。随着乔布斯的离职，组织的正式化程度不断提高，而这是以往乔布斯最瞧不起，也是最有可能阻碍创造性的事情。讨论:正式计划促进了成功，但是否也会导致失败我们常常受到这样的教导：成功是成功之母。人们很难改变或放弃一项成功的计划，很难放弃那些不怎么太费事的工作，而去做那些结果未知而让人感到焦虑的工作。然而，成功的计划往往会给人造成一种安全的错觉，使人们更加自信现在所做的事情而不是去做真正要做的事情。管理者一般会很审慎地面对未知数，直到他们因环境的变化而不得不面对为止。然而，这时也许太晚了。许多研究都在探讨计划与绩效之间的关系,得出以下几个结论：一个组织中的正式计划一般意味着更高的绩效，更高的资产回报和其他实实在在的财务成果。计划过程的高品质和计划是否得到良好执行可能要比计划工作本身带来的绩效高。在那些制定了正式计划而没有取得较高绩效的组织中，外部环境也许是罪魁祸首。政府管制与相类似的环境限制了计划对组织绩效的影响。例如，安然公司的高层主管拟订了一项计划，认为在印度的达卡建一座发电厂是一项很好的决策。但是，当印度发生了几起“针对外国投资者的黑色袭击”事件之后，印度政府突然削减了28亿美元的合同，安然公司的计划价值一落千丈。所以,当不确定性很高时，说“做计划的组织要比不做计划的组织绩效更好”是没有道理的。4.计划的内容与要素要素内容所要回答的问题前提预测\假设\实施条件该计划在何种情况下有效目标(任务)最终结果\工作要求做什么目的理由\意义\重要性为什么要做战略途径\基本方法\主要战术如何做责任人选\奖罚措施谁做\做得好坏的结果时间表起止时间\进度安排何时做范围组织层次或地理范围涉及哪些部门或何地预算费用\代价需投入多少资源应变措施最坏情况计划实际与前提不相符怎么办5.计划的类型分类标准类型时间长短长期计划(5年以上)中期计划(1年以上5年之内)短期计划(1年之内)职能空间业务计划财务计划人事计划综合性程度（涉及时间长短和涉及的范围广狭）战略性计划战术性计划明确性具体计划指导性计划程序化程度程序性计划非程序性计划战略性计划远景和使命陈述业绩度量与评价战术选择战略选择配置资源环境分析反馈战术性计划战略性计划从战略性计划到战术性计划远景和使命陈述•远景和使命陈述回答的是“我们想成为什么和我们的使命是什么”？•包括两个主要内容：•核心意识形态由核心价值观和核心目标组成，它给组织提供了长久存在的基础，是组织的精神。•远景展望由10-30年的宏伟、大胆、有难度的目标和生动逼真的描述两部分构成。核心价值观Sony公司弘扬日本文化，提高国家地位作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓励每个人的才能和创造力WaltDisney公司不许悲观失望弘扬和宣传健康向上的美国文化创新，梦想，想象对工作充满热情，细致入微，持之以恒永远保持迪斯尼公司的神奇形象核心目标Sony公司享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣WaltDisney公司给千百万人带来快乐10-30年的宏伟的、大胆的、有难度的目标•Sony公司–成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司；制造一种袖珍晶体管收音机（1950年代）•WaltDisney公司–建造迪斯尼乐园——根据我们的想象，而不是根据工业标准（1960）生动逼真的描述Sony公司在1950年代的远景和使命陈述核心意识形态远景展望核心价值观:弘扬日本文化，提高国家地位;作为开拓者，不模仿别人，努力做看似不可能的事情;尊重和鼓励每个人的才能和创造力.宏伟、大胆、有难度的目标（10-to-30-yearBHAG）成为改变日本产品质量低劣的世界形象的最著名的公司;制造一种袖珍晶体管收音机.核心目标享受有益于公众的技术革新和技术应用所带来的真正乐趣生动逼真的描述我们将生产遍及全球的产品……我们要成为进入美国市场并在那里直接销售的第一个日本公司……我们要由创新获取成功，比如晶体管收音机……从现在起的50年，我们的品牌要在世界范围内家喻户晓……并且创新与质量能与最富创新精神的公司相媲美……“日本制造”将意味着品质优良，而非质量低劣战略环境分析潜在入侵者行业竞争对手现有企业间的竞争替代品生产商买方供应商供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力新进入者的威胁替代品或替代服务的威胁驱动行业竞争的五种力量预算：数字化的计划计划的层次体系方案：一项综合性的计划规则：最简单形式的计划程序政策战略目标使命抽象具体6.计划的层次体系二.计划的制定和审定1.计划制定过程任务或目标的明确目标可量化,如有多重目标,列出优先顺序清楚与计划有关的各种条件战略或行动方案的制定落实人选、明确责任制定进度表分配资源制定应变措施2.计划的审定计划审定主要是评价所制定计划的完整性和可行性.计划的完整性审定(形式审查)是看计划要素是否齐全;计划的可行性审定(内容审查)评价各事项的可行性.3.计划工作中常见的错误认识错误,不注重计划的制定缺乏知识,制定的计划缺乏可行性固守计划,不能适应环境的变化运用不当,缺乏明确的交流与授权三.计划制定方法滚动计划法网络计划技术投入产出法1.滚动计划法滚动计划法是按照“近细远粗”的原则制定一定时期内的计划，然后按照计划的执行情况和环境变化，调整和修订未来的计划，并逐期向后移动，把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。例如，某企业在2000年底制定了2001—2005年的五年计划，如采用滚动计划法，到2001年底，根据当年计划完成的实际情况和客观条件的变化，对原订的五年计划进行必要的调整，在此基础上再编制2002－2006年的五年计划。其后依此类推，如图所示：适用范围滚动计划法，既可用于编制长期计划，也可用于编制年度、季度生产计划和月度生产作业计划。不同计划的滚动期不一样，一般长期计划按年滚动；年度计划按季滚动；月度计划按旬滚动等等。案例:滚动计划让S公司插上成功的翅膀S公司是中国东部地区一家知名企业，为实现企业计划制定与计划执行的良性互动，在管理咨询公司顾问的参与下，S公司逐步开始推行全面滚动计划管理。首先，S公司以全面协同量化指标为基础，将各年度分解为4个独立的、相对完整的季度计划，并将其与年度紧密衔接。在企业计划偏离和调整工作中，S公司充分运用了动态管理的方法。案例:滚动计划让S公司插上成功的翅膀(续)每年年初都要制定一套繁简不一的四季度计划：第一季度的计划率先做到完全量化，计划的执行者只要拿到计划文本就可以一一遵照执行，毫无困难或异议；第二季度的计划要至少做到50%的内容实现量化；第三季度的计划也要至少使20%的内容实现量化；第四季度的计划只要做到定性即可。案例:滚动计划让S公司插上成功的翅膀(续)同时，在计划的具体执行过程中对各季度计划进行定期滚动管理——第一季度的计划执行完毕后，将第二季度的计划滚动到原第一计划的位置，按原第一季度计划的标准细化到完全量化的水平；第三季度的计划则滚动到原第二季度计划的位置并细化到至少量化50%内容的水平，依次类推。第二季度或第三季度计划执行完毕时，按照相同原则将后续季度计划向前滚动一个阶段并予以相应细化。本年度4个季度计划全部都执行完毕后，下年度计划的周期即时开始，如此周而复始，循环往复。案例:滚动计划让S公司插上成功的翅膀(续)其次，S公司以全面协同量化指标为基础建立了三年期的跨年度计划管理模式，并将其与年度计划紧密对接。第一年度的计划执行完毕后，就立即对该年度的计划执行情况与原计划进行比较分析。同时研究、判断企业近期内外环境的变化情况，根据统一得出的结论对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整；当第二年的计划执行完毕后，使用同样的方法对后三年的计划和整个跨年度计划进行相应调整，依次类推。2.网络计划技术1957年，美国杜邦公司在建设化工厂时,组织了一个工作组,并在兰德公司的配合下,提出运用图解理论的方法制定计划.这种计划借助于网络表示各项工作与所需要的时间，以及各项工作的相互关系。通过网络分析研究工程费用与工期的相互关系，并找出在编制计划及计划执行过程中的关键路线。这种方法称为关键路线法（CPM）.2.网络计划技术1958年,美国海军特种计划局和洛克希德航空公司在制定研制“北极星”导弹计划时，也提出一种以数理统计学为基础,以网络分析为主要内容,以电子计算机为手段的新型计划管理方法，这种计划称计划评审法（PERT）。2.网络计划技术概念:是一种通过网络图的形式来表达一项工程或生产项目的计划安排,并利用系统论的科学方法来组织协调和控制工程或生产进度和成本,以保证达到预定目标的一种科学管理技术。适用范围:特别适用于一次性的大规模工程项目,例如电站\水利工程等.工程项目越大,协作关系越复杂,网络计划技术就越能显示其优越性.(1)网络图的绘制(Networkplanning)网络图是一种图解模型，形状如同网络，故称为网络图。网络图是由作业、事件和路线三个因素组成的。作业(Activity)作业，是指一项工作或一道工序，需要消耗人力、物力和时间的具体活动过程。在网络图中作业用箭线表示，箭尾i表示作业开始，箭头j表示作业结束。作业的名称标注在箭线的上面，该作业的持续时间（或工时）Tij标注在箭线的下面。有些作业或工序不消耗资源也不占用时间，称为虚作业，用虚箭线表示。在网络图中设立虚作业主要是表明一项事件与另一项事件之间的相互依存相互依赖的关系，是属于逻辑性的联系。事件(Event)事件，是指某项作业的开始或结束，它不消耗任何资源和时间，在网络图中用“○”表示，“○”是两条或两条以上箭线的交结点，又称为结点。网络图中第一个事件（即○）称网络的起始事件，表示一项计划或工程的开始；网络图中最后一个事件称网络的终点事件，表示一项计划或工程的完成；介于始点与终点之间的事件叫做中间事件，它既表示前一项作业的完成，又表示后一项作业的开始。为了便于识别、检查和计算，在网络图中往往对事件编号，编号应标在“○”内，由小到大，可连续或间断数字编号。编号原则是：每一项事件都有固定编号，号码不