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第5章组织现代管理学原理21世纪公共管理系列教材5.15.25.3概述组织组织理论的发展组织设计5.45.55.6组织结构的整合组织文化组织变革【走进管理——管理故事】巴恩斯医院的组织结构问题•工作日的某一天，产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。•“戴维斯博士，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在产科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢？我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。要知道，我只是一个凡人。我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我给举个例子吧。请相信我，这是一件平平常常的事。像这样的事情，每天都在发生。”•“昨天早上7：45，我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是杰克逊（医院的主任护士）给我的。她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午在向董事会作汇报时用。我知道，这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。30分钟以后，乔伊斯（黛安娜的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉她雷诺兹医生（外科主任）从我这要走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。我告诉她，我也反对过，但雷诺兹坚持说只能这么办。你猜，乔伊斯说什么？她叫我立即让这些护士回到产科部。她还说，一个小时以后，她会回来检查我是否把这事办好了！我跟你说，这样的事情每天都发生好几次的。一家医院就只能这样运作吗？”•思考：在这个案例中，你发现巴恩斯医院的组织方面存在什么问题。刘备携民渡江•刘备在樊城的时候，曹操分兵八路来攻打，刘备自知抵档不住，便想逃跑，但又不忍心丢下百姓。当时因刘备爱民如子，百姓都要跟着他。于是刘备只好带领百姓一同向襄阳撤退。同行军民10余万人，大小车辆数千，挑担背包者不计其数，扶老携幼，拖儿带女，浩浩荡荡，熙熙攘攘，每天才走10来里路。渡江时更是乱乱纷纷，你推我搡，两岸哭声不绝。很快，曹兵就追了上来，刘备险些送了性命。摩西携民逃荒•《圣经》里说，摩洛哥大旱，居民们为了活命，就跟着一个叫摩西的人去欧洲逃荒。一路上也是扶老携幼、将男带女、乱乱纷纷、熙熙攘攘，每天只走10来里路。人们大小事情都找摩西解决，搞得摩西狼狈不堪。他听从老丈人的主意，每10个人选一个能干的当“小头儿”，“小头儿”们再选精明的当“大头儿”，“大头儿”们再选更精明的人当“更大的头儿”，这些更大的头儿则由摩西指挥。居民有事，逐级处理或上报；摩西有令，逐级下达和执行。这样一来，居民们就成了有秩序的队伍，行进速度加快了，很快便到达了目的地。启示：•这两则故事说明，刘备的失败是因为没有形成组织，而摩西的成功是因为形成了组织。所谓组织，其目的是建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。组织是管理的重要职能组织的概念•从管理学的角度看，组织被看作是按照一定的目的和程序而组成的一种权责角色结构，其中包括四个重要概念：•1职权（Authority）。指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力。•2职责（Responsibility）。指某项职位应该完成某项任务的责任。•3负责（Accountability）。反映上下级之间的一种关系。下级有向上级报告自己工作绩效的义务或责任；上级有对下级的工作进行必要指导的责任。•4组织系统图（OrganizationalChart）。反映组织内各机构、岗位上下左右相互关系的一种图表。5.1组织概述现代管理学原理21世纪公共管理系列教材5.1.1组织的概念结构信息工作系统Title人•组织结构详细说明了任务是如何分组、资源如何分配以及部门如何协调等问题。•1、分配给个人或部门的一组正式的任务；•2、正式的报告关系，包括权力线、决策责任、等级层次的数目以及管理跨度，进行制度设计以确保不同员工部门之间的协调。一个引例——某银行信贷营业部的案例原来营业部分为5个部门：客户组信贷评审组信贷利率组合同组财务组两个星期后拿到贷款客户营业部客户部信贷利率部信贷评审部合同部财务部组织结构重新调整成4小组，每小组全面负责从客户寻找到支付的全过程业务部1一天内拿到贷款业务部3一天内拿到贷款业务部2一天内拿到贷款业务部4一天内拿到贷款5.1.2组织的任务组织的任务由组织的宗旨和目标决定。不同的组织有不同的任务，但组织任务也还是有一些共性的。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材组织设计组织整合获取和配置资源5.1.3组织的特征与功能现代管理学原理21世纪公共管理系列教材特征功能整体性实用性复杂性协作性管理功能经济功能服务功能交换功能其他功能组织5.2组织理论的发展威廉·G·斯考特把对管理思想和实践影响重大的组织理论分为三类：现代管理学原理21世纪公共管理系列教材新古典组织理论古典组织理论现代组织理论5.1.4组织的类型1.按组织的活动内容和社会功能分类，可以把组织分为政治组织、经济组织、军事组织、文化组2.按组织目标的公共性与非公共性分类，可以把组织分成公共组织、非公共组织。3.按照组织是否人为设定，可以把组织分为正式组织和非正式组织。4.按组织的基本性质分类，可以把组织分为营利性组织与非营利性组织。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材5.2.1古典组织理论•产生标志：1931年《前进中的工业》•理论支柱：劳动分工等级与职能方法结构控制幅度传统的观点：劳动分工总能产生更高的生产率。现代的观点：在某一点上，由劳动分工产生的人员非经济性（它由厌倦、疲劳、压力、低生产率、劣质品、常旷工和高离职流动率等表现出来）会超过专业化的经济优势现代管理学原理21世纪公共管理系列教材5.2.2新古典组织理论•新古典组织理论通常被称为人际关系理论，它以一种综合的方式把行为科学引入了组织理论。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材5.2.3现代组织理论•现代组织理论的独特性在于它把组织作为一个系统来研究，系统分析的目标是把组织看作由许多相互作用的因变量组成的一个系统。5.3组织设计现代管理学原理21世纪公共管理系列教材5.3.1组织设计原则统一指挥原则目标原则权责对等原则控制跨度原则以工作为中心原则劳动专业化原则才职相称原则5.3.2组织设计的程序现代管理学原理21世纪公共管理系列教材进行工作划分管理层次及部门结构的确定收集有关资料，并加以分析确定分权和集权的程度确定组织结构及人事配备组织的运用检查组织运行结果并控制5.3.3组织结构设计的内容1.管理幅度管理幅度也叫管理跨度、管理宽度，是指管理者直接和有效地控制下属人员的数量。一个管理者管几个下属；趋势－拓宽管理跨度以使组织结构扁平。影响跨度范围的权变因素2.管理层次设计管理层次是指组织纵向结构的等级。它体现了组织的纵向分工和各个不同层次的管理职能。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材3.部门设计组织的部门是指按照一定的原则和方法把组织中的人和事划分成便于管理的构成单位。组织的部门设计，一般是指对组织的特定层次上的横向结构的划分。职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化、过程部门化趋势：顾客部门化日益受到重视；跨越传统部门界限的团队的采用4.职位设计组织中的职位是指组织中具体的工作职务和职责。组织的职位是组织任务最终落实和实现的具体组织依托，也是组织的基本构成单位。组织职位设计涉及许多员工的工作任务和责任，必须遵循一定的原则，运用一些方法，保证组织职位设计的科学性和合理性。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材5.3.4组织结构设计的权变因素1.组织结构设计的影响因素现代管理学原理21世纪公共管理系列教材时代性组织环境技术因素组织规模影响因素组织战略战略与结构公司战略的变化先行于并且导致了组织结构的变化。随着公司战略从单一产品向纵向一体化、再向多元化经营的转变，管理当局会将组织从有机式转变为更为机械的形式。追求探索者战略的组织必须以创新来求生存，因此有机式组织更好地适应这一战略，防御者战略寻求稳定和效率，这需要一种机械式的组织才能更好地取得。规模与结构大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化和横向及纵向的分化，规则条例也更多。规模对结构的影响强度是逐渐减弱的，而非线形相关的。（2000名员工的组织和300名员工的组织各自再增加500人）90年代的明星企业在组织结构方面的共同特征：人员更少，相对扁平而不是高耸，团队结构取代层级结构，按流程或顾客而不是职能进行组织。环境与结构机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织则与动态的、不确定的环境最匹配。全球的竞争，由所有竞争者推动的日益加速的产品创新，以及顾客对高品质和快速交货的愈来愈高的要求，这些都是环境因素动态性的表现，机械式组织并不适于对迅速变化的环境作出反应，因此，许多管理者将他们的组织改组为精干、快速和灵活的。技术与结构•任何组织都需要采取某种技术，将投入转换为产出。为达到这一目标，组织要使用设备、材料、知识和富有经验的员工，并将这些组合到一定类型和形式的活动之中。2.组织结构的权变类型•机械式组织结构也称官僚式组织结构，强调理性和逻辑，主张运用正式程序、职权、规章等方法来规范组织内人与人之间的关系。•有机式组织结构也称适应性组织结构，强调非理性因素，主张因地制宜，分工不能过细，决策不能过分“程序化”。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材机械式组织与有机式组织有机式组织机械式组织1)严格的层级关系2)固定的职责3)高度的正规性4)正式的沟通渠道5)集权的决策1)合作（纵向的和横向的）2)不断调整的职责3)低度的正规性4)非正式的沟通渠道5)分权的决策5.3.5组织结构的具体类型1.基本的组织结构类型（1）直线制组织结构。（2）职能制组织结构。（3）直线—职能制组织结构。（4）事业部制组织形式。（5）矩阵结构的组织形式。现代管理学原理21世纪公共管理系列教材直线制组织结构厂长车间主任车间主任班组长班组长班组长班组长特点：无职能机构高度集权统一指挥优点：结构简单权责明确沟通方便统一指挥缺点：横向联系差领导不能集中精力解决企业重大问题；管理工作简单粗放适用：小型企业、个体工商户职能制组织结构优点：管理专业化分工；决策者从日常业务中解脱出来缺点：妨碍统一指挥原则；“隧道视线”难以培养通才适用：现代企业很少采用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组直线职能制组织结构优点：统一指挥职能专业化缺点：高度集权横向联系差信息传递慢适用：中型企业普遍适用厂长车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长职能科室职能科室职能组职能组特点：直线命令、参谋建议参谋、指导无权命令指挥命令权事业部制组织结构总经理事业部事业部事业部工厂工厂工厂职能部门职能部门职能部门职能部门董事会按产品或地区划分最早由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出，有“斯隆模型”之称也叫“联邦分权化”，是一种高层集权下的分权管理体制适用：企业规模大型化、经营多样化、市场竞争激烈；具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业。优点缺点特点：“集中政策，分散经营”原则总部基本权力：1、重大决策权：总部对各个事业部在战略方向、重大战略性项目等重大经营管理问题上的决策权2、合理监控权：总部对各个事业部合理的监控权，主要体现在财务监控与业务监控（业务监控权，指对业务经营状况的知情权、整体经营业绩的考核权等）。3、高层人事权：总部对各事业部高层管理人员（包括事业部财务人员）的任免权、奖惩激励权各事业部既是利润中心：（独立核算、自负盈亏）又是产品责任中心：（负责产品设计、原料采购、生产、销售）；事业部之间的经济往来遵循等价交换原则；设计工程制造合同管理采购会计人事项目A设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目B设计组制造组合同组采购组会计组人事组项目C设计组制造组合同组采购组会计组人事组某航空公司的矩阵组织2.矩阵结构综合优势：将产品部门化对结果的侧重和责任感与职能部门化的专业化优势结合起来。部门化的五个要素（职