企业危机管理

企业危机管理教材畅铁民（主编），企业危机管理，科学出版社，2004周永生，现代企业危机管理，复旦大学出版社，2007课程概述第一章概述第二章危机管理原则与程序第三章企业危机症状、特征与理论解释第四章危机应对系统（预警、预控、处理、总结和恢复五大子系统）第五章危机沟通第六章企业危机公关第七章危机情境中的媒体沟通做为管理者，最重要的是理解所面对的现状，而不是将现状想像成自己所期待的状态。请问：现在企业经营比以前好做还是难做?为什么？当今商业环境发生着深刻的变化商业生态审视新商业生态世界动荡社会紧张资源稀缺成本攀升竞争惨烈资本乱像优势脆弱市场碎化顾客强势股东难伺监管严厉责任加码人才缺失前景迷茫世界动荡华尔街——欧债——全球性金融危机——不确定性地区利益冲突：中美、中日、南海问题过去美国的经济学家有个常识性观点：将一种风险分到多个人头上，风险就会弱化，将一种商业风险分到全世界，风险就等于零。事实证明这是错误的。蝴蝶效应（TheButterflyEffect）美国气象学家爱德华·罗伦兹，1963年在一篇提交纽约科学院的论文中指出：一只南美洲亚马孙河流域热带雨林中的蝴蝶，偶尔扇动几下翅膀，可能在两周后在美国德克萨斯引起一场龙卷风。在一个动力系统中，初始条件下微小的变化能带动整个系统的长期的巨大的连锁反应社会紧张政治体制（政府威信、政策效力下降）利益冲突（中央与地方、政府与民众、央企与民企、穷人与富人）权贵资本主义（阶层分裂、固化）产能过剩、经济减速、通胀压力社会保障、就业、医疗、教育问题社会信用体系脆弱、社会道德下降法制建设、司法问题（腐败现象）城市病：房价、堵车（北京：全世界最赌的城市）老龄化社会公民意识、自我本性、财富欲望暴力泄愤、群体性事件（社会治安、上访、罢工）系统性紊乱、非经济因素对经济发展的影响资源稀缺资源有限，欲望无限资源短缺，消耗无度环境资源破坏，高能耗，高污染中国600多个城市，400多个缺水，其中100多个严重缺水且过半数城市地下水质量较差极差成本攀升原材料价格上涨劳动力成本上涨（富士康机器人上岗）社会成本、经营成本增加通胀威胁竞争惨烈全球化、国际化——商战无疆对手太多、手段太狠（恶意竞争、暴力营销）竞争升格机会——战略产品——品牌价格——价值技术——创新人才——文化资产——资本服务——声誉既比硬实力，又比软实力资本乱像金融疯狂银行“野蛮生长”民企缺“粮”全民高利贷股市变态中国股民哀叹：买了浦发，白了头发；买了太保，三餐不保；买了人寿，越来越瘦；买了平安，彻夜难安；买了工商，全身是伤；买了基金，天天抽筋；买了石油，锅里没油；买了石化，直接火化！优势脆弱领先不易、“江山”难保40%-60%的品牌在上市的第一年即遭失败，在过去的25年中，61%的领导品牌已被竞争对手取代。从1990年至今，将近50%的世界500强企业从榜单上消失。《世界是平的》一书指示：在这个日益扁平的世界里，企业得到的优势和失去优势之间的时间差越来越短。市场碎化市场太拥挤：竞争激烈、品牌繁多、产能过剩非强者不能生存市场碎片化：文化多元、个性需求、市场细分未来没有“大众产品”顾客强势消费者维护意识全面觉醒批判精神、否定思维维权手段先进外援强大（媒体、律师、NGO、意见领袖）我不是一个人在战斗股东难伺股东多元、诉求不一投资与投机国美电器&美国电器因为不了解而合作、因为太了解而分手监管严厉政府监管、新法频出、惩罚严厉媒体守望NGO、行业组织、意见领袖关注网民群体、公众围观企业无处隐身责任加码企业公民社会义务(SocialObligation)社会响应(SocialResponsiveness)企业不仅为股东创造利润，要在对市场化的资源配置和消耗使用中，对顾客、员工、投资者等自然和社会主体采取更为主动负责的态度，在环境保护、社区服务和社会福利事业参与等方面更多地承担责任和义务。人才缺失优秀人才缺流动+流失员工在职业决策中更加自我，导致对雇主的忠诚度降低；平衡工作与生活的愿望加大；流动性增加。最近调查显示：高层职业经理人流动意向提高。(万科1/4高管流失)前景迷茫激情——浮躁——焦虑忙——盲——茫做强、做大的信仰缺失移民成潮不谈幸福感、只有不安全感顶得下来去医院、顶不下来去跳楼新商业生态下，企业挑战多、经营风险大稍有不慎、危机临身近年来企业危机案例三鹿奶粉——三聚氢氨事件国美电器——黄光裕事件农夫山泉——“砒霜门”事件丰田汽车——召回门事件广本、丰田——罢工事件富士康——跳楼事件惠普电脑——黑屏事件美的——紫砂煲事件东星航空——兰世立入狱太子奶——非法集资事件中国石化——大连泄油事件紫金矿业——污染事件河南航空——坠机事件霸王集团——“二恶烷”事件圣元奶粉——性早熟事件金浩茶油——致癌物事件雪花啤酒——恶性竞争被罚国美黄光裕PK陈晓控制权案蒙牛——陷害门事件家乐福——价格门事件阿里巴巴——辞职门事件锦湖轮胎——质量门事件双汇——“瘦肉精”事件真功夫——家族之斗中石化——广东高介酒事件中海油、康菲公司——溢油事件哈药——排污事件奥的斯电梯——北京逆行事件达芬奇家具——假洋品牌事件雨润、雀巢质量事件味千拉面、海底捞——骨头汤事件永和等豆浆事件中粮、冠生园“假蜂蜜”事件7·23动车事件无锡尚德——诈捐门事件众多商家“假血燕”事件耐克虚假宣传哈药六厂等“纯净水”事件俏江南“回锅油”事件沃尔玛重庆售假事件Gucci古驰员工事件淘宝商城冲突事件强生婴儿奶粉事件什么叫做企业的成功？经九死一生还能好好地活着，这才算是真正的成功。——华为任正非如果我们要判断一家企业是否是一个稳定和成熟的企业，首先要观察的是，它在过去的两到三次经济危机、行业危机中的表现如何，它是怎样渡过成长期中必定会遭遇到的陷阱和危机的。——吴晓波《大败局》序言第一章概述1.1危机概述1.1.1危机定义危机（英文为Crisis），从中文字面意义上来看，“危”是危险。这里的危险，有不幸、威胁、灾难的含义；“机”是机会，而机会不是指能获得更多的利益，只是指可以减少危机爆发的可能性和不利后果。目前，关于危机尚未有一个权威的、统一的定义，我们就国内外的几种观点进行讨论。第一章概述国外学者的观点1.罗森塔尔（Rosenthal）和皮内泊格（Pijnenburg）危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情景。2.日本企业危机协会会长龙泽正雄认为，危机有五种内涵，分别是：（1）事故。（2）事故发生（损失）的不确定性。（3）事故发生（损失）的可能性。（4）危险性的结合。（5）预期和结果的变动。其中，以“危机即事故发生的可能性”来描述危机最为恰当。3.福斯特（Foster）危机有四个显著特征：（1）急需快速做出决策。（2）严重缺乏必要的训练有素的员工。（3）缺乏物质资源。（4）缺乏时间。第一章概述4.巴顿（Barton）危机是会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件，这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。5.英国危机管理专家迈克尔·里杰斯特的定义一种能够使企业成为普遍的和潜在不适宜的关注的承受者的事件，这种关注来自于国际和国内媒体以及其他群体，例如消费者、股东、雇员及其家庭、政治家、工会会员以及由于一种或多种原因而对环境保护组织的活动有着天然兴趣的环境保护主义者6.米特罗夫（Mitroff）对于危机的界定危机是一个实际威胁或潜在威胁到组织整体的事件。第一章概述国内学者观点1.危机：通常指在决策者的核心价值观受到严重威胁或挑战、有关信息很不充分，事态发展具有高度不确定性和需要迅捷决策等等不利情景的汇聚。2.危机是指事物由于量变的积累，导致事物内在矛盾的激化，事物即将发生质变和质变已经发生但是未稳定的状态，这种质变给组织或个人带来了严重的损害，为防止组织质变的发生或减少质变所带来的损害，需要在时间紧迫、人财物资源缺乏和信息不充分的情况下立即进行决策和行动。3.从公共关系的角度看：危机是企业与消费者、新闻媒体、政府等公众之间因为某种非常因素引发的企业声誉、形象和发展造成不良影响的非常状态。第一章概述把以上学者对危机的定义归纳起来，有以下几方面的共同内涵：（1）危机是不正常的突发事件（以及由突发而带来的惊异）（2）威胁到企业的基本价值或主要发展目标。（3）对企业家以及员工心理震撼大（4）必须在时间紧迫，人力、财力、物力资源缺乏和信息不充分的情况下，灵活、机敏的进行决策和处理（5）处理结果会极大地影响企业的生存与发展第一章概述企业危机——是指发展态势不确定的、对企业全局以及利益相关者的利益有严重威胁的、需要在时间紧迫、信息不充分的情势下机敏决策和快速处置的重大事件。（1）所谓情势（情景）是指反映事件或环境的目前状况和发展态势。决策情势主要反映决策条件、所面临的决策环境等系列要素。（2）企业利益相关者是指和特定企业有各种各样利益关系、彼此存在利益互动的团体、组织和个人。一般包括企业内部员工、顾客、股东以及其他投资者、各种合作伙伴（供应商、经销商以及各类市场中介组织）、所在社区、政府部门、社会公益组织、新闻媒体、其他社会公众等组织和个人。危机涉及不同的组织和个人，从利益得失的角度来看，可将利益相关者分为：①受害者（包括潜在受害者）。②责任人。是指造成危机发生的企业整体、企业员工和企业外部责任者。③决策者。主要是指对危机管理承担责任的企业管理人员，通常由企业最高管理者承担决策者角色。④监督者。是各类监督企业处理危机、承担责任情况的社会机构，主要有政府部门、新闻媒体和社会公益组织和个人。⑤执行组织或个人。是根据企业管理阶层授权进行危机管理活动的企业内部机构或个人，最常见的执行组织是企业危机管理小组，由企业内部相关管理者组成。第一章概述1.1.2企业危机特征第一章概述1.1.3危机对企业的影响危机对企业整体战略和竞争战略的影响1.对企业整体战略的影响（1）影响企业战略环节的协调性和持续运作性，将阻碍企业战略使命的顺利实现，甚至导致企业破产。如：凡世通公司，因为轮胎频频爆炸而终被日本普利斯通公司吞并。（2）危机可能使企业花费巨大代价重新配制资源和被迫进行经营领域变革。如：爱立信因某配件供应链中断被迫停止手机生产业务就属于此类危机的牺牲品。（3）对企业整体战略的分析和选择可能产生影响，有些危机迫使企业放弃发展战略而选择了稳定战略，甚至防御战略和转移战略。第一章概述1.1.3危机对企业的影响危机对企业整体战略和竞争战略的影响2.对竞争战略的影响（1）造成核心竞争力的减退或消失。（2）竞争优势难以持续。（3）可能迫使企业采取最不具有竞争优势的“中庸战略”。第一章概述1.1.3危机对企业的影响危机对企业整体战略和竞争战略的影响3.对企业战略环境的影响企业危机可能导致的环境变化是：（1）可能导致政府调整现行政策、法规，加大对企业经营各方面的监督。如：美国各大公司的财务丑闻导致美国政府加大了对上市公司的财务监督和对有关责任者的严厉制裁。（2）企业危机对自然环境的破坏，导致其他社会活动者和公益组织加强对企业经营活动的监督，无形中加大了企业经营压力。（3）从产业环境来看，企业遇到危机时，行业新加入者、现有竞争者、替代产品、供应商和购买者会作出相应的反应，从而产生新的产业竞争格局。例如：中美史克公司的感冒药品“康泰克”因为含有“PPA”成分而被政府勒令停产，导致市场被蚕食。（4）危机会影响企业利益相关者的权益，产生新的、甚至恶化的公司利益相关者环境。例如：造成顾客忠诚度下降、经销商退货、银行信用等级下降、骨干员工流失等。第一章概述1.1.3危机对企业的影响危机对企业整体战略和竞争战略的影响3.对企业职能战略的影响（1）危机会使企业声誉受到伤害。危机发生后，如果企业应对不当，各种危机信息会在很短时间内“淹没企业”，不及时和各个利益相关者沟通，消除危机的