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项目四决策任务一决策的内涵任务二决策的基本程序及影响因素任务三决策的一般方法美国东部时间2007年11月1日16:02(北京时间11月2日4:02)，国内网络游戏商巨人网络在美国纽交所挂牌上市，发行价为15.5美元，融资8.87亿美元。上市首日收盘价18.23美元。史玉柱11月2日对记者表示：“巨人网络纽交所上市造就了21位亿万富翁，186位百万富翁。”其本人资产约400亿任务引入案例1：巨人集团的兴衰任务一决策的内涵史玉柱和他的巨人集团是迄今为止惟一经历了大起———大落———又大起这样一个完整过程的著名企业和企业家。史玉柱集“最著名的成功者”、“最著名的失败者”、“最著名的东山再起者”三者于一身，是中国企业起死回生的活的标本。福特“野马”之父李·亚科卡任务引入案例2：1960年，李·艾柯卡升为美国福特公司副总裁兼总经理，他观察到60年代一股以青年人为代表的社会革新力量正式形成，它将对美国社会、经济产生难以估量的影响，李·艾柯卡认为，设计新车型时，应该把青年人的需求放在第一位。而这一代人对车的要求与其父母大相径庭，他们想张扬自己的个性。在李·艾柯卡精心组织下，经过多次改进，1962年底新车最后定型。它看起来象一部运动车，鼻子长、尾部短，满足了青年人喜欢运动和刺激的心理。更重要的是，这种车的售价相当便宜，只有2500美元左右，一般青年人都能买得起。最后这种车还取了一个令青年人遐想的名字——“野马（Mustang）”。李·艾柯卡将野马(Mustang)首次亮相的舞台选在了1964年4月的纽约世界博览会，“野马”正式在市场上露面，在此之前，福特公司还为此大造了一番舆论，掀起了一股“野马”热。全球的观众目睹了汽车革命的来临。福特的时间表把握得非常之巧，此时正值战后生育高峰期的一代刚刚进入购车的年龄。在头一年的销售活动中，顾客买走了41.9万辆“野马”，创下全美汽车制造业的最高纪录。“野马”的问世和巨大成功显示了李·艾柯卡杰出的经营决策才能。任务引入案例3：创建于1985年的三九集团，一度以200多亿的总资产，号称当时中国最大的药物生产商，曾经是国有企业改革的一面旗帜。2003年三九资金链断裂，银行债务高达几十亿元,2004年被国资委宣布接管。三九拥有400余家子公司和3家上市公司，经营产业涉及医药等八大行业，而管理始终停滞在企业家个人阶段，无法形成有效的控制系统。高度人治的结果，使得管理决策随意盲目，个人意志主导资本运营，扩张综合症导致医药产业核心优势尽失，与此同时新业务却屡屡失败；内部治理极不健全，三九从总部到分支公司共设五级，管理层次多，效率低。在日常运营中，到第三级后总公司就已完全失控；财务管理体系混乱，在实际操作上，企业5000万元以下的资金流向，作为原本是“一支笔说了算”的赵新先却并不能掌握。企业过度人治化，导致内部约束力丧失，三九集团最终走向衰败。管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。1955年，由美国《财富》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下了1/3！世界上1000家破产倒闭的企业中，有850家是因决策失误造成的。国家审计署署长：2002年因决策失误造成国有资产损失72.3亿元。企业增加一个劳动力,可以取得1:1.5的经济效果；增加一个技术人员，可以取得1:2.5的经济效果；增加一个高层决策者，则可取得1:6的经济效果。决策是指为实现某一目标，从若干个准备行动的方案中，选择一个满意的、合理的方案而进行分析判断的活动过程。理解决策的涵义必须把握以下要点：决策要有明确的目的。决策本质是一个系统的过程，而不是瞬间作出的决策。一、决策的基本概念决策的合理性——有利于目标实现决策的可接受性——下属乐于接受并实施合理性标准的内涵：1.决策目标是经过努力可以达到的目标2.决策目标是环境许可达到的目标3.决策目标是资料证明可以达到的目标4.有可供选择的最满意的实现目标的方案决策的时效性——所需时间的长短决策的经济性——所需投入在经济上是否合理二、决策的有效性标准三、决策的特点概括地说，组织中进行的决策具有下述几个主要特点：（一）目标性（二）可行性（三）选择性（四）满意性（五）过程性（六）动态性目标性案例：坐出租车大家一定坐过出租车。那么，今天你出门请再乘一次出租车，做一个试验：上车后，你不要讲话。司机如果问你：“去那里？”你就说：“你自己看着办吧！”开了几十年出租车的老司机，这个时候也没有任何办法把车开走。为什么？因为司机只是知道怎样选择最佳路线把你送到“你想去的地方”。他知道怎样做，他知道方法、手段和技巧，并且把它做好。至于把车往哪里开？至于你想去的地方，司机并不知道。所以，如果连你都不知道你想去哪里，你就无法告诉司机开车的方向和目的地。司机当然就不知道往哪里开。这个生活中的小故事，告诉人们一个基本哲理：目的，永远在技巧和方法前面。一个人如果一开始就不知道他要去的目的地在哪里，他就永远到不了他想去的地方。拟定方案主要是寻找达到目标的有效途径，因此必须制定多种可供选择的方案，反复比较，最终确定满意方案。如：我国南水北调工程的目的：是缓解北方地区水资源紧缺问题，特别是华北地区水资源严重不足。制定了东线、中线、西线三个方案。西线中线襄樊丹江口水库北京东线扬州南水北调工程决策的综合评价东线优点：从长江下游引水，水源丰富，可以利用现有水泵站和河道，工程简单，投资较小，易于分期建设。缺点：黄河以南地势低，需梯级抽水北送，耗能多，成本高。中线优点：水源水质好、输水渠线所处位置地势较高能自流输水、能覆盖大的供水面。缺点：需挖掘输水渠，工程量大。西线优点：线路短，水质好缺点：地势复杂，挖隧洞，工程量大。方案评价与选择：四、决策的类型（一）按照决策问题的重要程度1、战略性决策2、管理性决策3、业务性决策（二）按决策者在企业中的地位1、高层决策2、中层决策3、基层决策管理层次决策类型最高管理层战略决策中间管理层战术决策初级管理层业务决策表4-1不同决策层在管理中的关系与作用（三）按决策问题的重复程度1、程序化决策：是例行的、经常发生的问题，可以按预先规定的程序、处理方法和标准来解决。如：产品质量问题、设备故障、现金短缺、采购原材料等。2、非程序化决策：是例外的、偶然出现的或很少重复发生的问题作出的决策。如：组织结构的变革、重大投资、开发新产品、重大政策的制定等。非程序化决策程序化决策基层管理者高层管理者中层管理者不同决策层在管理中的关系与作用只要有可能，管理决策都应该程序化一家销售额达几十亿美元的公司，在遍布美国的40多家工厂中都设有一个主计员（总会计师），每位主计员有3～6个监督员向他汇报，并管理25～50个职员。你估计那些主计员能挣多少钱？如果你知道在1994年，大多数主计员的年薪仅为38000美元时，你会惊讶吗？这对那种责任的报偿似乎太低了，但公司已成功地把主计员的几乎全部决策高度程序化了。大多数主计员仅受过高中教育，他们并非聪明过人，但能遵从指导。公司已制定了一份4000页的会计手册，并且不断更新。它告诉每一位主计员绝大多数问题应如何处理。如果问题和处理问题的程序在手册里找不到的话，主计员就向总部请示，总部指导他该怎么做。总部在收到有关新问题的请示一个月后，原有手册就被增补，以指导其他工厂可能会遇到同样问题的主计员。在这家公司中，高代价的人才集中在总部，制定所有的非程序化会计决策。当这些问题变为重复性问题时，他们就制定标准作业程序并发给所有工厂的主计员。这样，该公司在无须雇佣取得过大学文凭、硕士文凭或注册会计师证书的有经验人员的情况下，就能够获得一致的、胜任的决策。否则那些人的年薪要付65000美元或更多。（四）按决策问题所处的条件不同1、确定型决策2、风险型决策3、不确定型决策。决策者面临的条件确定不确定风险模糊程度以及作出错误决策的机会低中等高（五）按决策主体不同1、个体决策2、群体决策。群体决策个体决策果断性（作出决断的速度）差佳责任明确性（对决策后果承担的责任）差佳决策成本（所耗费的时间与经费）高低决策质量（有否精确的诊断和丰富的备择方案）佳一般一贯性（不存在前后矛盾）佳差可实施性（执行的难易程度）佳一般开放性（不受个人偏见支配的程度）佳差案例思考时任IBMCEO的郭士纳在1992年为了挽救亏损达50亿美元的IBM时，就是更多地依赖个人决策和强势管理，对IBM进行大刀阔斧的改革，最终扭转了IBM的局面。在那样的危机关头，缓慢的群体决策显然派不上用场。塔斯马尼亚岛原来并没有狐狸，但是却有一帮非法之徒协带狐狸入境，由于没有天敌，这些狐狸对岛上的羊羔和鸡仔构成了直接威胁。清醒地认识到生态危机的环保主义者请求政府赶快将狐狸赶尽杀绝，否则等到六月狐狸的繁殖期来临麻烦就大了。一旦狐狸产仔并且分散开，则将会给岛中的畜牧业带来严重后果。不幸的是塔斯马尼亚政府辩论来辩论去，直到6月才拨款100万美元剿杀狐狸，但为时已晚。政府官员的决策滞后使他们面对一个耗资更大的灭狐行动。（六）根据决策者是基于经验还是基于科学分析作出决策1、经验决策指决策者主要根据其个人或群体的阅历、知识、智慧、洞察力和直觉判断等人的素质因素而作出决策。2、科学决策指以科学预测、科学思考和科学计算为根据来作出决策。（七）按决策解决问题的性质1、初始决策初始决策是指组织对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。2、追踪决策追踪决策则是在初始决策的基础上对组织活动方向、内容或方式的重新调整。五、决策的原则企业要想合理地进行决策，必须遵循一定的原则。企业在进行决策时，应以企业利益最大化为基本原则，除此之外，还应遵循下列原则。（一）系统性原则企业是一个系统，其中各个环节紧密相连。因此，决策必须通过系统调查、科学预测从整个企业管理活动的整体出发，不断谋求企业内外部环境和企业管理目标的动态平衡。（二）科学性原则企业的决策必须建立在科学的基础上，必须有科学的依据，要遵循科学的决策程序，确定科学有效的决策标准，采用科学的决策方法，建立科学的决策控制系统，做好决策工作。（三）可行性原则企业决策应从实际出发，认真研究方案的可行性，采用定性和定量相结合的方法，对每个方案进行可行性分析，确保决策方案行之有效。（四）对比优化原则对比优化原则是科学决策必须遵循的原则。决策总是在若干有价值的方案中选择一个，选择的最优方案应力求以尽可能少的投入，取得尽可能多的收益。（五）民主性原则决策方案要在民主的基础上制定，要充分发挥职工和“智囊”在决策过程中的作用；集中他们的智慧，做好决策。（六）创新性原则决策与企业的生存与发展关系密切，涉及诸多情况和问题，进行决策时，既要有技术、经济分析能力，又要有创新观念，敢于不断探索，勇于开拓和创新。这样，才能制定和选出合理方案。六、计划与决策的关系计划与决策是两个既相互区别，又相互联系的概念。一方面，两者是相互区别的。决策是关于组织活动方向、活动内容和活动方式的选择或调整。任何一个组织，都因一定的社会需要而存在。因此，在从事这项活动之前，必然要对活动方向、内容和方式进行选择。可见，决策是管理的首要职能。而计划是对组织内部一定时期内不同成员行动任务的具体安排，是在决策的基础上进行的工作；另一方面，计划和决策是相互联系的，这主要体现在两个方面：一是因为决策是计划的前提，计划是决策的延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划为决策目标的实施提供了保证。二是因为计划与决策是相互渗透的。有时甚至是无法分割的。因为在决策的制定过程中，实际上已经孕育着决策的实施计划，而计划的编制过程，实际上是决策的组织落实过程，也是对决策进行更为详细的检查、修订的过程。一、决策过程决策是一个“全过程”的概念。决策过程包括如下阶段的工作：（一）研究环境，发现问题（二）确定决策目标（三）拟订各种行动方案（四）比较和选择方案（五）执行方案（六）检查处理任务二决策的基本程序及影响因素二、决策的影响因素（一）环境（二）过去决策（三）决策者对风险的态度（四）组织文化（五）时间一、定性决策方法