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贤者居上，能者居中，工者居下，智者居侧第六章领导与激励贤能的人成为君王,有才德的人辅佐君王,从事手工劳动的人生活在社会下层,聪颖的人从旁辅助君王.通过本章的学习，应该掌握领导的含义和特征领导的实质和作用领导理论领导艺术激励的含义及作用激励理论激励的方法孙子兵法中的领导力：将者五术❶智:掌控信息与局势,制定战略,调配资源,运筹帷幄。❷信:对内诚信能立威,对外诚信能赢合作,对市场诚信能树品牌。❸仁:制定制度更经营人心。❹勇:勇于挑战,善于竞争,从容致胜。❺严:对事严格执行,对人公正严明！为什么会这样？背景资料：•前任行长•人缘很好•温柔管理策略评价：•人称“笑面佛”业绩：•效益下滑，亏损严重背景资料：•现任行长•引入竞争机制•引入奖惩机制•“残酷”式管理评价：•坦率、积极进取的领导这种反差如何解释？众说纷纭孔茨：领导是促使下属充满信心、满怀热情地完成他们任务的艺术。斯多基尔：领导是对组织内团体和个人施加影响的活动过程。泰瑞：领导是影响人们自动地为组织目标努力的一种行为。阿若德.菲尔德蔓：领导是一个影响过程，包括影响他人的一切活动。S.P.Robbins：领导是指那些能影响他人并拥有权力的人。专家学者论述什么是领导？第一节领导（一）领导的含义领导是指领导者在特定环境下对组织内每个成员和全体成员的行为进行引导和施加影响，以达到组织目标的过程。这个定义包括下列三要素：1、领导者必须有部下或追随者。2、领导者拥有影响追随者的能力或力量。3、领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。领导与管理的异同之处？领导与管理共同点从行为方式看：在组织内部，通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。从权力的构成看，与组织层级的岗位设置有关领导与管理不同点：8领导者管理者剖析执行落实开发维护维持价值观、鼓舞控制和结果长期视角短期视角询问“做什么”和“为什么”询问“怎么做”和“何时做”挑战现状接受现状做正确的事正确地做事领导与管理的区别管理的范围较大，领导的范围相对较小，领导只是管理的一个构成部分。管理：在职权基础上.下属必须服从,但未必尽力.领导：在影响力基础上.使下属自觉努力.PeterF.Drucker：Managementisdoingthingsright.Leadershipisdoingtherightthings.管理是建立在合法、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为；领导更多的是建立在个人影响和模范作用的基础上。领导作用的主要对象是人，而管理的作用对象除了人以外，还包括其他资源和业务。（三）领导权力的来源1.正式的权力和权威2.非正式的权力和权威11知识的权力，因为人在某一领域所特有的专长而影响他人由个人在组织中的职位决定个人控制着对方所重视的资源而对其施加影响的能力通过强制性的处罚或剥夺而影响他人的能力由于领导者拥有的个性、品德、作风而引起人们自愿地追随和服从领导权力的来源法定性权力强制的权力奖励权力品质的权力专长性权力构成正式权力和权威的主要因素传统因素职位因素资历因素构成非正式的权力和权威的主要因素品格因素才能因素知识因素感情因素领导权力:讨论为什么人一走，茶就凉?一位总经理曾说过：“走得正，行得端，一切从广大职工的利益出发，群众才能信服”。这反映领导的影响力来源于：A、专长权力B、法定权力C、品质权力D、宗教权力对于抱怨“人走茶凉”的领导而言，他们过去拥有的职权是一种：A、专家权B、个人影响权C、制度权D、宗教权领导工作的实质和作用领导工作的实质，就是领导者通过自己的行动影响一个群体尽其所能地实现目标。领导的作用指挥作用协调作用激励作用能更有效协调地实现组织目标。有利于调动人的积极性。有利于个人目标与组织目标相结合。领导理论一、人性假设理论及行为模式1.从经济人到复杂人2.从x.y理论到k理论二、领导方式理论1.专制、民主和放任式领导方式2.领导的连续统一体3.四类基本管理制度4.管理方格理论5.PM型领导模式三、领导权变理论1.菲德勒模型2.途径--目标理论3.应变领导模式理论关于人性的假设经济人/从享乐主义的观点出发，认为人的一切行为都是为最大限度的满足自己的私利。社会人/人最重视在工作中与周围的人友好相处，物质利益对调动人的积极性是次要的。提出参与管理。自动人/人类需要的最高层次是自我实现，包括精神奖励、给予信任、独立权等。复杂人（权变）/视具体情况而定，采取适当的管理措施，但过于强调差异性，忽视了人的共性。一、经济人—社会人—自动人—复杂人X理论/人天生厌恶工作，并尽可能逃避工作；对大多数人必须用强制、控制、指令，甚至以惩罚相威胁；一般人怕负责任，没有很大抱负。Y理论/工作就像游戏和休息一样自然；职工不需要严厉的控制和惩罚的威胁；在适当条件下，人追求责任；除了安全需要，还应满足社会、自尊和自我实现的需求。X理论是悲观、静止和僵硬的，认为控制主要来自外部，由上级强加给下属。Y理论是乐观、动态和灵活的，强调自我控制、自我指挥，把个人需求和组织要求结合起来。超Y理论/组织中有效的方式应视成员的素质而定。Z理论/主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。关于人性的假设一、X理论—Y理论—超Y理论—Z理论超Y理论组织中有效的领导方式应以成员的素质而定。第一，人们加入组织有着不同的需要和目的。第二，要使工作性质与从事工作的人们的需要相结合，采取适当的组织形式和领导方式。第三，组织的目标、工作性质、职工的素质等对于组织结构和管理方式有很大的影响。应采取权变方式，使之与工作性质和何工素质相适应。第四，当一个目标达到以后，可以激起职工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努力。以社会承认满足其需求社会人假设（参与管理理论）以工作内满足其需求自我实现人假设（Y理论）以金钱满足其需求经济人假设（X理论）自我实现的需要受人尊敬的需要感情的需要安全的需要生理的需要复杂人假设（权变管理理论）关于人性的假设Z理论该理论认为企业管理当局同职工是一致的，所以能把两者的积极性融为一体。第一，采取长期雇佣制度。第二，缓慢的评价和提升。第三，适度的专业化职业发展途径。第四，含蓄的控制机制。第五，集体参与决策。第六，分工负责制。第七，对职工全面关心，上下级间建立融洽的关系。总结：Z理论强调通过职工参与管理来提高生产率及改善工作生活品质。S理论S理论主张在z理论基础上进行改组，通过七个s求得协调一致。第一，主动灵活的战略。第二，既集中又分散的组织结构。第三，务实的管理制度。第四，实事求是的企业风格。第五，同心同德的全体成员。第六，全面发展的才能。第七，作为精神价值准则的崇高目标。K理论二、领导方式理论（一）三种典型的领导风格（勒温理论）1、专制方式以力服人，靠权力和强制命令让人服从的领导作风•独断专行，下属没有任何决策的机会•靠行政命令、纪律约束、训斥和惩罚来管理领导者预先安排一切工作的程序和方法，下级只能服从。•与下属保持心理距离，没有感情交流。2、民主方式以理服人，以身作则的领导作风•群体参与决策•分配工作，尽量照顾到个人的能力，兴趣和爱好等。•下属在工作中有较高的自主权和灵活性•主要靠威信服人•积极参与团体活动，与下属无心理距离3、放任方式工作事先无布置、事后无检查，放任不管，毫无规章制度的领导作风，是一种无政府管理。哪种领导类型最有效领导的连续统一体图的左端是独裁的领导行为，右端是民主的领导行为。之所以形成这两个极端，首先是基于领导者对权力的来源和人性的看法不同。其次，独裁型领导者比较重视工作，并运用权力，支配影响下级，下级的自由度较小。任何领导何种作风最为合适，取决于领导者、被领导者和情境。3.四类基本管理制度系统I即第一类领导方式，是所谓专权命令式。系统II即第二类领导方式，被称作温和的命令式。系统III即第三类领导方式，属协商型。系统IV即第四类领导方式，被称作参与式管理。所谓参与管理包含三个基本概念，首先，管理人员要创造条件让员工体验出自己受到上级各方面的支持，感觉到自己的价值。其次，应用集体决策和集体监督。再次，给组织树立高标准的目标。领导力世界旅馆大王威尔逊的远见吉米.卡特的“一切责任在我”亚科卡在克莱斯勒困境中主动降薪卡尔松的授权画面一：总经理还没有吃午饭，正在接今天的第36个电话。一位营销员在请示，某款PC机降价100块能不能卖？然后和一位工作了2年的要辞职的员工谈话。想起晚上约会，按铃秘书进来安排晚饭地点。财务经理来问如何应付明天的税务局查账。营销经理拿着一摞几位营销员要出差的用款单来签字。财务总监来请示，库存占用资金太多怎么办？。。。晚上12点，才拖着疲惫的身躯回家。画面二：总经理在去往某城市的飞机上，通过网络查看公司传来的本公司各个下属单位的财务分析报告和库存记录。财务总监刚从某银行出来，带着收购某企业的***万元贷款协议。运营总监正在制定一份把存货期从7天压缩到5天的计划。技术总监正在跟市场总监研究3天前已经研制的一个新产品样机。公司管理学院有一批30多人的学员正在参加“管理高级培训课程”。（四）领导行为论领导行为论试图从研究领导者的行为特点与绩效的关系，来寻找最有效的领导风格学者主要从领导者更关心工作绩效，还是更关心群体关系，以及是否让下属参与决策等三个方面研究领导行为较为著名的研究有：密歇根大学的研究俄亥俄州立大学的研究管理方格论33领导行为论密歇根大学的研究：由R•李克特及其同事在1947年开始进行，试图比较群体效率如何随领导者行为的变化而变化两种不同的领导方式：工作导向型——关心工作的过程和结果，下属只是实现目标或任务绩效的工具员工导向型——关心员工，有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，重视人际关系结论：员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正相关，而生产导向的领导者则与低的群体生产率和低满意度正相关34领导行为论俄亥俄州立大学的研究：两个研究维度：关心维度(consideration)：领导者希望和部属之间建立相互信赖，关心部属感觉和想法。定规维度（initiationofstructure）：即主导型结构，在追求目标的过程中，企图清楚地界定和理清领导者与部属之间的关系，清楚的沟通渠道。35俄亥俄州立大学的研究：四种领导者类型：36高关心和低主导高主导和高关心高主导和低关心低主导和低关心低主导型结构高高关心程度低高主导型的领导者。较佳的工作业绩，但员工的满意度较差，表现为比较多的牢骚、倦怠、缺勤率、流动率。高关心型的领导者。较高的满意度，较低缺勤率，但是工作绩效较差。高关心和高主导程度都高的领导者，有较好的评价。俄亥俄州立大学的研究：管理方格论：由布莱克(Blake)和穆顿(Mouton)提出管理步骤：把管理人员按他们的绩效导向行为（称为对生产的关心）和维护导向行为（称为对人员的关心）进行评估，给出等级分值以此为基础，把分值标注在两个维度坐标界面上，并在这两个维度坐标轴上分别划出9个等级，从而生成81种不同的领导类型对每种类型领导者进行分析385种典型的领导风格1.1贫乏型管理——既不关心工作，也不关心人多一事不如少一事，只维持自己职务所必需的最低限度的工作9.1任务型管理——只关心工作，不关心下属的成长和士气，强调有效地控制下属，努力完成各项工作1.9乡村俱乐部型管理——只关心与下属搞好关系，不注重工作效果5.5中庸之道型管理——对人和工作都有适度的关心，但强调适可而止，缺乏进取心，乐意维持现状9.9团队型管理——既重视工作，又重视人的因素，通过沟通与激励，使下属自觉自愿齐心协力1-99-95-51-19-140低对生产的关心高高对人的关心低管理者方格：讨论和确定领导风格（人与生产的关心）。1、群体的士气很高，成员喜欢他们的工作。部门生产率在公司里最低，领导者高度关心员工但不关心生产。2、群体的士气和生产力适中，领导者对生产和员工都关心。3、群体的士气很低，绩效水平很高，领导者高度关心生产，但不关心人员。4、群体的