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跨国公司是科学技术和社会生产力发展的结果，是生产集中、资本集中和经济全球化的产物，是当代世界经济技术合作的新型的企业组织形式。王志乐在《静悄悄的革命----跨国公司向全球公司转型》（2008）认为，近年来在全球范围内企业界正在进行一场静悄悄的革命――跨国公司向全球公司转型。随着企业产品多元化、经营国际化，跨国公司的规模不断扩大，内部业务流程日趋复杂，管控难度加大，在企业经营中被长期忽视的后台职能部门的服务成本和服务质量日益受到关注。目前，针对财务、人力资源、IT等参谋部门的变革方式――共享服务，正被众多跨国公司所采用。自2001年中国加入WTO以来，我国企业加快了向国际化进军的步伐，成为全球化的新兴力量。借鉴、学习发达国家跨国公司先进的管理和组织模式，对已经成为或计划成为跨国公司的我国企业提高驾驭全球企业的能力会有所帮助。1、共享服务管理模式的作用从已经实施共享服务的企业实践来看，共享服务管理模式有如下作用：1.1降低成本。实施共享服务中心最直接的目的就是把分散在各个分支机构的职能集中起来，将固定成本分摊到更大数量的产品上，并使用更为高效的大生产技术和流程，发挥规模经济效应，从而大幅节约成本。企业通过让原有成本中心就流程业务与外部服务提供商展开竞争，可持续地节约成本。规模经济(economiesofscale)，是指所有的投入要素以相同的比例增加时单位成本下降。1.2提高服务质量。通过集中原先分散在组织中的事务性工作，共享服务中心能够在优异的工作、技术专家、技术发展水平之间取得平衡以提供理想的服务。并可根据最佳实践优化流程，服务更为标准化，并以统一的信息系统来实现，服务更为自动化。1.3聚焦核心业务。业务单位管理层聚焦核心业务，而非事务性的工作。1.4加速企业的标准化进程。共享服务中心为企业的工作流程，特别是内部服务工作流程的标准化以及各种管理数据的统一、综合提供了平台。1.5增强企业灵活性。共享服务给了组织增加新事业单元、消化兼并、迅速扩展的灵活性，并使业务单元专注于核心业务和追逐新机会。共享服务可以增加重组、兼并和分拆的灵活性，在不增加支持人员的条件下适应公司发展。1.6强化集团管控。共享服务中心通过现代信息技术与管理信息系统，以一个集中的专业化的服务中心按照市场原则为各子公司提供服务，子公司削减了成本并获得更为专业化的服务，集团公司通过共享服务中心能更为快速、准确、完整了解子公司的运营状况，为集团管控提供数据支持，减少母子公司之间的信息不对称程度，防止道德风险。陈志军认为，母子公司管理控制是母公司为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励子公司以促进其实现母公司的意图。2、国内外共享服务应用比较分析相对于西方发达国家成熟的市场经济，我国1992年邓小平南巡后才明确宣布发展社会主义市场经济，按照市场经济原则建立的现代企业历程较短，“走出去”的国际化企业数量不多，在现代管理理念、管理模式上，与领先的跨国公司存在差距。事实上，国内企业一直在学习、借鉴西方发达国家的管理理论与经验，不断缩小差距，依托对国内的成本优势和对国内市场的熟悉程度，在家电、电信等行业的国内市场赢得与跨国企业的竞争。近年来，华为、中兴、联想等中国企业在国际市场的竞争力也不断提高，成为全球市场的领先者之一。国内银行、保险、证券、电信等企业原来实施分散的服务管理模式。2000年以来，先后实施变革，实现业务流程统一、IT系统集中，降低了成本，集团管控能力大为加强，并创新业务模式，为客户提供更便捷、丰富的服务。在此基础上，部分企业也在开始实施共享服务管理模式，例如中国平安、太平洋保险、国泰君安证券等。国泰君安证券在用友软件的帮助下，2007年完成了100多家分支机构的集中会计作业、费用支出集中审批、集中支付资金，并做到包括预算、核算、业绩分析在内的全过程动态管理监控，从而有效地降低成本和风险，提升运营效率和效益，并更加聚焦核心业务经营和企业整体业绩管理，实现盈利和风险博弈下的财务共享服务。华为公司是国内率先实施共享服务管理模式的跨国公司之一。2006年4月，华为技术毛里求斯有限公司财务共享服务中心成立。该中心将为华为公司在非洲撒哈拉以南的20家分支机构提供全面的财务服务，使公司在非洲市场有更大的发展。但总体而言，在共享服务方面，相对于西方发达国家的跨国公司，我国正在国际化征途中的跨国企业还有不小的差距，主要体现在如下几个方面：2.1目前国内共享服务的主要应用者是西方跨国公司。跨国公司在国内的共享服务中心，不但服务于其在中国的各业务单位；而且利用中国的成本优势，服务于亚洲乃至北美的业务单位。2.2国内企业的共享服务应用尚处于起步阶段。主要表现为已实施的企业屈指可数，且运营时间比较短。2.3服务内容方面，IT共享服务相对较早，财务共享服务最近开始出现，至今尚未有关于国内企业在人力资源管理方面实施共享服务的报道。在信息技术支持方面，部分企业在20世纪初就已经成功地实施了共享服务管理模式，例如：宝钢集团的宝信软件，一汽集团的一汽启明，双汇集团的双汇软件等。而在财务方面采用共享服务模式，则在2006年才出现。例如中兴通讯、物美集团、平安保险、太平洋保险等。2.4共享服务中心对于海外业务的服务支持能力不强。例如TCL集团物流、呼叫中心等共享服务目前限于国内，而对海外业务还不能提供支持，资金管理服务则处于探索阶段。2.5对于集团型企业如何管理，国内大多数企业还存在一些困惑和难题。主要是：目前集团公司和下属各级子企业大多数是多级法人关系，下属企业是一级法人，有自己的法人治理结构，特别是上市公司，还必须遵守资本市场相关规定。集团公司要创新集团管理模式，加强集团控制力，应该对子企业集中管哪些事情，管到什么程度？集团公司是不是要统一各企业的管理系统？下属企业已经开发应用的财务、资金等管理系统是不是必须推倒重来？2.6我国跨国公司在共享服务方面的差距，表明我国企业的国际化业务管理能力不足。到2007年，全球70%以上的财富500强企业正在应用共享服务，90%的跨国公司正在实施共享服务。我国对外直接投资额仅占全球的0.5%。当然，这主要是由于我国企业的国际化经营起步较晚。相信随着这些走出去的跨国公司在与国际巨头竞争中，会不断学习对手的经验，提高共享服务的应用水平，缩小与领先跨国公司的差距，提高自身的跨国经营能力。3、关于我国跨国公司实施共享服务的模式建议理论研究和国际、国内的实践表明，共享服务中心在降低成本、提高服务质量、提高管控水平等方面卓有成效。学习、借鉴国内外最佳实践，我国跨国公司采用共享服务模式变革目前的财物、人力资源、IT等参后台职能部门很有必要而且是可行的，有利于提高我国国际化企业的全球运营能力和管控能力。根据我国跨国公司的具体情况和国内外的共享服务实践，就我国跨国公司实施共享服务的模式提出如下几点建议：3.1高层管理者支持是关键建立共享服务中心对企业而言是一个非常大的组织和管理模式变革。从已经实施共享服务的企业案例来看，共享服务实施成功的最关键因素是高层管理部门明察秋毫的洞察力、正确地战略决策及强有力的支持。作为一项新的变革，需要重新分配组织的权力；把某项职责从一个地方转移到另外一个地方，总会遇到一些阻力。当这种阻力出现时，就需要高级管理部门的支持以确保共享服务成功实施。3.2选择合适的时机、服务项目和服务客户开始启动建设共享服务中心需要较大的投资、较长的建设期，是对企业管理模式和组织模式的大变革。变革能否成功，与变革时机的选择也关系密切。很多企业之所以选择了错误的变革时机，往往是这样的情况，或者是准备不充分，团队成员尚没有心理准备来接受，甚至是持抵制心态。或者大部分人都选择了停留在目前的短暂舒适安全区，而具有远见的领导人则看到了未来的危机，知道必须进行必要的转型，并力图引入强烈的危机感。当然，有远见的领导人，也可能会出现远视症，看不到近期的现实困难与障碍，有些石头不搬开，企业组织机构就运转不起来，现有组织成员并不会跟随有远见领导人的想法去思考，更不要说认同和顺利进行变革了。因此，变革前的客观审查和评估，是必须要做好的基础工作，这是变革存在的前提。在启动初期的服务内容和服务客户方面，可以先从事务性的业务开始整合，分期分批扩大服务客户范围，循序渐进，不断总结改进，稳步推进。可以从某一地区、某几个企业、某个领域试点，试点成熟后再推广。最初的服务建议为基础服务，起步阶段可能过多表现为集中化的特点，暂由集团公司指令推行而不引入外包商竞争，服务收费可以先采取按成本以管理费用分摊的方式，之后根据情况变化调整模型直到最终市场化运作。3.3统一标准流程、统一IT系统共享服务中心能降低成本的原因在于发挥其规模化的优势。建立全集团统一的标准流程，流程一样了，就可以用统一的IT系统将其固化，并且所有的后台的支持和服务也可以统一由一个部门执行。例如，西门子集团统一了全球的基础流程，给其带来了管理和成本上的优势，比如西门子公司所有中国业务集团的财务都由在北京的西门子中国公司统一负责，采用相同的结算方法，不用在每个分支机构都设财务部门；所有业务集团的IT服务，也统一由西门子商业服务部门（SBS）提供，即使用户人在乌鲁木齐、青岛或者大连，任何IT服务的请求，只要打一个全国统一的电话号码，SBS会通过标准桌面操作系统平台，进行远程IT服务或者很快派人前去现场支持。3.4以中国为共享服务中心总部基地共享服务中心选址对其成功与否关系密切。中国作为国内跨国公司的总部所在地，员工数量最多，人力资源成本适中，通讯、交通便利，综合多种因素，惠州是共享服务中心总部最佳选择。必要时可以设置共享服务中心的海外分支机构。3.5加强对共享服务中心的治理共享服务中心的股权结构，可以包括集团公司和主要控股企业，甚至还可以考虑引入共享服务中心高管和核心员工。共享服务中心的董事会组成人员，由集团公司代表、主要客户的代表、共享服务中心的高管、职工代表组成。共享服务中心的高管、财务主管由集团总部通过共享服务中心董事会任免。建立对经营者的考评和激励机制。集团公司、业务单位与共享服务中心共同制定考核标准，制定考核标准时，一方面是服务中心与业务单位签订的服务水平协议，另一方面，要参考行业标准和行业水平，不断调整考核标准，促进共享服务中心不断提高其服务的竞争力。在共享服务中心开始运营初期，必须给予大力支持。例如，建设期的投入由集团负责，运营后各业务单元不得在各自企业内部设置相同的职能，在宽限期内不得将其服务转移至其他外部服务提供商。业务单位要和服务中心共同努力，优化流程和运作体系，降低业务单位成本，提高共享服务中心竞争力。4、结论经济全球化、全球市场一体化的趋势不可逆转，中国已经融入全球化的浪潮中，并且扮演着越来越重要的角色。我国企业在国内市场面临跨国企业的竞争，正在走出去的企业在国际市场面临的竞争更为激烈，风险因素更多，必须不断学习、借鉴国际上先进的管理理念和管理模式，不断提高企业的管理水平，再结合中国的本土优势，“师夷长技以制夷”，建立起在全球市场的竞争力。对于我国已经走出去或计划走出去成为跨国公司的我国企业，很有必要学习、借鉴领先跨国企业已经广泛采用的共享服务管理模式，不断降低成本，提高服务质量，加强集团管控水平，提高企业的竞争力。当前正在进行的服务业跨国转移和外包的热潮，对我国跨国公司的共享服务中心承接发达国家的服务外包是一个难得的机会。海尔、宝钢、中兴通讯和TCL等企业已经在探索共享服务，并取得了较好的效果，相信这一新的管理模式将在我国跨国公司得到更广泛的应用。参考文献：[1]王志乐主编.静悄悄的革命―从跨国公司走向全球公司.北京:中国经济出版社，2008.P3.[2]赵坚.现代管理经济学.北京：中国铁道出版社，2006.P97.[3]陈志军.母子公司管理控制研究.北京：经济科学出版社，2006.P23.[4]财务共享―跨国企业的集体冲动《中国财经报》2008年2月15日.[5]中国企业国际化战略课题组.中国企业国际化战略报告―2007蓝皮书.P7赵月华.母子公司治理结构.