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组织变革案例分析——以苏宁云商集团股份有限公司为例——01苏宁的三次组织变革02组织变革的动力与阻力03组织变革的方法04苏宁变革中体现的原则目录PartOne苏宁的三次组织变革01历数苏宁重大战略转型中的组织变革计划完成：56％实际完成数目：820万在20多年发展历程中，苏宁经历了多次规模不等的调整和变革，但影响最深远的重大战略调整和组织变革大体上有三次：历数苏宁重大战略转型中的组织变革第二次：从“分店—连锁”的组织变革第一次：从“批发—零售”的组织变革计划完成：56％实际完成数目：820万第三次：由“单渠道—全渠道”的组织变革时间：2000—2008时间：1993—1999时间：2009—至今PartTwo组织变革的动力与阻力02组织变革的动力010203市场环境的变化顾客需求和购买行为的变化经营技术的变化随着互联网时代到来，电子商务拥有了越来越大的规模和影响，对传统零售行业的压力也越来越大。通过“店商+电商+零售服务商”模式，实现苏宁内部组织运营体系的大融合，从面对消费者的前端产品展示到后台的管理系统，真正让线上线下两大渠道的结合落地。日益丰富的商品市场与日新月异的技术发展使得顾客的购买需求以及购物方式较之前发生了很大的变化。变革动力组织变革的阻力010203变革阻力随着苏宁门店的扩大，原有的管理部门设定已经远远满足不了苏宁的发展，部门化也变得越来越突出。内部部门的沉冗随着企业的逐步扩大，企业内部的确有员工浑水摸鱼、工作效率明显下降的事实存在。员工出现懈怠心理领导层的阻力领导层出现了争权夺利的局面，严重拖了变革的后腿，甚至一度使变革计划几欲流产；若不是张近东的力挽狂澜，苏宁的改革很难说是否能成功。PartThree组织变革的方法03组织变革的方法01澳大利亚悉尼科技大学教授伊恩·帕尔默在《组织管理变革》中，将组织变革分为“渐进式”和“间断式”两种。而苏宁的第三次变革则具有明显的“间断式”变革特征——将从以零售业务模式为主转变为平台模式为主，从传统零售企业转型为互联网企业。但由于第三次变革带有很强的革命性、颠覆性，它使苏宁的未来发展与之前的实践和方向发生了非常大的变化，因此，其组织变革的剧烈程度也非比寻常。明确组织变革目标组织变革的方法02在苏宁的第三次变革中，它将条块化、分散的内部资源通过新的组织形式全部融合在一起，以适应互联网时代全渠道零售的需要。此次变革的着眼点是顾客——为顾客获得一致性的良好体验而重组企业资源。因此，从这一点上看，此次苏宁组织变革的出发点和方向都符合互联网思维的特点，具有极为重要的积极意义和示范效应。重组企业内部资源组织变革的方法03随着互联网时代到来，企业的外部环境发生了颠覆性变化，一些新的组织特征出现了，那些以速度为导向，扁平化、富有弹性的组织才能与新环境相适应。在苏宁2013年完成的组织变革中，管理层通过压缩运营层级、多事业部的设置，以提高组织对市场的响应速度。同时，打通、整合内部资源的组织设置方式理论上显示了鼓励、促成团队协作的思路。关注适应新的环境组织变革的方法04作为一家民营企业，虽然苏宁拥有更灵活、更高效的决策机制，但真正推动变革也绝非易事，其中董事长张近东的作用至关重要，甚至是决定性的。在变革启动和推动过程中，他都会向员工宣讲转型的目标和意义；在转型遇到怀疑或阻力时，他则向干部员工表明决心，甚至以“谁阻碍变革，就撤掉谁”的强势态度排除阻力、推动变革。所以，苏宁能迅速超越竞争对手成为中国连锁百强之首，甚至能在前景并不十分明朗的情况下启动间断式变革。加强变革的领导PartFour苏宁变革中体现的原则04苏宁变革中体现的原则01组织架构的设计和运行必须基于战略的目标，满足战略的要求，组织的变革与战略目的匹配，使得苏宁之后的改革不会偏离大方向。组织的变革要与战略目的匹配03开展定期的清理活动让“清理变革的障碍“不会仅仅成为一句口号，而且使得各个员工都能持续的完善自己，让自己与公司的价值观一致，为张近东认同的不断地变革创造较好的环境。“定期的四清运动”02苏宁建立了大规模的分销体系，物流体系，售后体系，不仅使得改革能够与自身配套，还可以保证在长期竞争与大规模战略扩张中处于优势。与行业和自身特色相挂钩04苏宁的第一次变革是因为市场上出现了供过于求的情况，是为了求生存苏宁第一次开始自建零售终端体系。而苏宁的第二次变革是因为本身的需要，从内部变革获取更多的利润，这次变革使得苏宁能够领先市场。从因时而动到因我而动PPT模板下载：行业PPT模板：节日PPT模板：素材下载：背景图片：图表下载：优秀PPT下载：教程：教程：教程：资料下载：课件下载：范文下载：试卷下载：教案下载：字体下载：谢谢观赏