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◎2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重•专业•责任•分享•价值1卓达集团组织管控、流程管理体系咨询项目龙湖PMO体系研究（沟通版）赛普管理咨询项目组2014年7月2◎2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重•专业•责任•分享•价值龙湖运营体系——PMO体系PMO体系是构架龙湖集团与区域公司的管控桥梁PMO的概念区域公司会议管理体系PMO的组成方式PMO的运作方式龙湖运营体系（PMO系统）•运营会议体系•非运营会议体系•PMO系统的意义•PMO系统的运作功效•进度计划管理•阶段性成果管理•集权与分权•项目计划分析•计划编制流程及分析◎2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重•专业•责任•分享•价值3区域公司负责人/PMO负责人计划运营专员投资分析专员发展职能负责人研发职能负责人造价职能负责人工程职能负责人营销职能负责人计财职能负责人人力资源职能负责人物管/商业运营职能负责人•PMO：ProjectManagementOffice（项目管理办公室）：区域公司项目运营决策机构•从管理层面看，PMO系统实现集团对各地项目的有效监控•从运作层面看，PMO系统大幅提高项目运作的效率和各方协调性龙湖运营体系——PMO的概念PMO概念：项目管理办公室，即将项目相关各职能部门召集在一起开会，协调项目各项进程，减少项目运营摩擦，提高项目开发效率知识专员◎2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重•专业•责任•分享•价值4龙湖运营体系——PMO的特点•PMO最高负责人（主持人）：区域公司总经理。当PMO其他成员之间不能达成共识、不能实现相互承诺、资源不能完成相互支持和配置时，由PMO最高负责人作最后的决定。•PMO召集人：是地区公司项目管理的总牵头人，也是PMO会议召集人，通常也兼任地区公司项目计划运营专员、定义地区知识管理员，其权限职责将在集团的PMO系统和知识管理体系中。•PMO的运作形式：主要是由各种PMO会议组成。123不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不得参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员判断是否胡乱承诺的方法就是PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问项目职能负责人总倾向把职能负责人牵进与他项目相关的决策会议，表现出项目职能负责人的能力有待提高4动辄即将问题推向PMO会议或者频繁动议召开临时PMO会议，表明该项目职能负责人、项目负责人、PMO召集人的能力有待提高◎2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重•专业•责任•分享•价值5龙湖运营体系——PMO的组成方式PMO在龙湖运营体系中包括项目进度计划管理和项目阶段性成果管理两大模块PMO体系项目进度计划管理体系集团关键节点区域公司一、二、三级计划项目阶段性成果管理体系研发设计成果营销策略方案成本项目收益其他6◎2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重•专业•责任•分享•价值集团区域公司运营中心PMO会议•制度制定与流程梳理•知识管理和资源共享•一级进度计划管控•阶段性成果管控•项目预案审核与控制•项目进度计划审核与控制•项目目标成本审核与控制•项目质量与阶段性成果审核与控制•项目投资收益监控与应对•PMO系统承担集团与城市公司的集权与分权的沟通桥梁。实现由集团掌握重要节点的决定权，如拿地，开工，预售的价格，交房等17个关键节点，而区域公司负责执行以及其他事物的决策。区域公司项目启动会方案研讨上报集团审批通过反对阶段性成果会议及审核PMO主要流程下阶段工作开展通过下阶段工作开展未通过龙湖运营体系——PMO的运作方式区域公司通过PMO会议向集团汇报项目进度，由集团进行具体审批◎2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重•专业•责任•分享•价值7集团区域公司职能部门个人项目关键节点项目一级计划项目二级计划项目三级计划决策层执行层集团及地区高管仅负责17个关键节点和项目一级计划，其他工作充分放权管控层级逐层分解执行集权分权龙湖运营体系——PMO的运作方式◎2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重•专业•责任•分享•价值8计划类别编制人计划内容执行责任人回顾人复核人审核人批准人集团关键节点项目负责人集团层面能各项目的管控计划，每个项目共有17个关键节点区域总经理区域公司计划运营专员集团计划运营专员集团财务部集团计划运营专员集团运营负责人集团总经理项目一级计划项目负责人区域公司层面对各项目的管控计划，由集团统一定义指导性模板部门职能负责人项目负责人部门职能负责人区域公司计划运营专员区域公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目二级计划部门职能负责人一级计划分解到区域公司各职能模板所负责的项目计划，由区域公司自定义指导性模板并报集团备案部门职能负责人项目职能负责人项目负责人区域公司计划运营专员PMO会议地区总经理项目三级计划个人或小组二级计划分解到个人或小组所负责的项目计划个人或小组项目职能负责人部门职能负责人部门职能负责人项目职能负责人项目负责人项目进度计划逐层分解执行，经6大类责任人监督执行项目进度计划分级龙湖运营体系——PMO的运作方式◎2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重•专业•责任•分享•价值9新项目取得土也中标通知书后14个工作日内，区域公司须以PMO项目启动会方式编制完成项目一二级计划及集团关键点计划，并将集团关键节点计划按流程提交集团审批（如集团关键节点与项目一二级计划不易拆分，可将项目一二级计划一并提交，集团审批时只关注集团关键节点计划）每年12月15日之前，区域公司须完成项目关键节点计划的年度调整，并明确标示出与上一版的变化，按流程提交集团审批；每年6月15日之前，区域公司须完成项目关键节点计划的半年调整，并明确标示出与上版的变化，按流程提交集团审批。启动会议年度调整半年度调整切实有据的反馈机制保障PMO体系执行效果监督体系执行标准龙湖运营体系——PMO的运作方式◎2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重•专业•责任•分享•价值10编号任务名称执行部门编号任务名称执行部门1办理国土使用权证发展部10交房营销部2交地（发展部向工程部交地）发展部11交房完成95%营销部3完成方案设计研发部12售楼处、样板房开放营销部4完成初步设计研发部13取得预售许可证营销部5完成施工图设计研发部14开盘营销部6取得施工许可证工程部15完成40%销售营销部7项目开工工程部16完成70%销售营销部8景观施工进场工程部17完成95%销售营销部9竣工备案工程部如项目分期,则上述关键节点相应分解到各期根据项目具体情况，集团可在与区域公司协商一致的基础上增加部分关键节点龙湖集团17个关键节点龙湖运营体系——PMO的运作方式◎2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重•专业•责任•分享•价值11序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人1取得国土使用权证；取得国土使用权证经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/部门经理集团财务中心计划管理主管集团总经理2交地发展部完成地上建筑和障碍物拆除及相关手续办理，交给工程部，以达到项目按时进场工程部/项目经理3完成方案设计方案设计阶段性成果公司审批完成取得方案设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人4完成初步设计初步设计阶段性成果公司审批完成取得初步设计评审意见通知书计财部/计划管理员项目负责人5完成施工图设计取得规划许可证工程部和研发部完成施工图内审及施工图设计交底工程部/项目经理项目负责人6取得施工许可证取得施工许可证计财部/计划管理员项目负责人7项目开工项目基础开工计财部/计划管理员项目负责人8售楼处、样板区开放售楼处、样板区结构、装饰装修及景观实施完成，对外开放计财部/计划管理员项目负责人9取得预售许可证取得预售许可证计财部/计划管理员项目负责人各关键节点完成情况的验收标准及评价人（1/2）龙湖运营体系——PMO的运作方式◎2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重•专业•责任•分享•价值12序号关键节点验收标准时间基准验收部门和人复核人批准人10开盘项目对外放号，客户开始选房经集团审批最新版《项目整体进度计划》中各关键节点完成时间计财部/计划管理员项目负责人集团财务中心计划管理主管集团总经理11完成40%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=40%计财部/计划管理员项目负责人12完成70%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人13完成95%的销售金额已销售合同金额/项目可售金额=70%计财部/计划管理员项目负责人14景观施工进场景观施工进场景观项目部/项目经理15竣工备案项目竣工验收项目取得竣工备案手续计财部/计划管理员项目负责人16交房项目园林景观及配套设施完工并移交物业公司项目开始向业主交房计财部/计划管理员项目负责人17交房完成率95%已接房户数/计划交房数=95%计财部/计划管理员项目负责人各关键节点完成情况的验收标准及评价人（2/2）龙湖运营体系——PMO的运作方式◎2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重•专业•责任•分享•价值13个人月度计划管理模块•个人月度计划提交•计划会鉴•审批•反馈•月度总结提交•月度总结评价公司项目计划管理模块•主角：项目负责人•通过项目决策启动会的项目•项目全景计划•项目计划最新版本•及时在线反馈意见•每月调整•计划编制调整集团关键节点计划阶段成果计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划计划管理体系的计划分级计划系统与集团公司计划管理体系层级分明，公司到个人，整体到个体，完成已订立的计划龙湖运营体系——PMO的运作方式◎2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重•专业•责任•分享•价值14项目进度计划编制流程项目专员项目职能负责人部门职能负责人项目负责人PMO召集人PMO会议区域公司总经理集团计划运营专员集团计划运营负责人集团财务部集团总经理集团关键节点计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划项目一、二级计划编制计划编制初审提交PMO计划编制提交集团审批审核审核审核审核批准初审提交PMO审核批准抄送审核审核抄送倒推出一级计划由二级计划指导三级计划编制龙湖运营体系——PMO的运作方式◎2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重•专业•责任•分享•价值15项目团队成员项目负责人每月1日前每月5日前提供计划编制的信息计划编制计划反馈反馈点评项目月度报告提交项目计划调整反馈点评提提供计划调的信息项目启动决策会PMO月度运营会拿地后项目负责人编制一二级计划，通过PMO会议由集团审批，每月、半年、年及重要节点变更时对计划进行调整PMO计划编制流程解析龙湖运营体系——PMO的运作方式◎2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重•专业•责任•分享•价值16定义及模版编制计划批准编制完成时间编制完成定义执行责任人上报批准送达集团层面对各项目的管控计划,每个项目共有17个关键节点(由集团统一定义标准模版)项目负责人地区公司计划运营专员→集团计划运营专员地区公司PMO(会议)→集团计划运营专员(OA)→集团运营负责人(OA)→集团投融资中心负责人(OA)→集团会计中心(OA)→集团财务总监(OA)→集团总经理批准(OA)集团副董事长项目职能负责人参与审批人员项目启动:取得土地后14个工作日内(以PMO项目启动会的方式确定,详见《龙湖集团项目运营会议管理指引》)上报批准地区公司总经理年末项目计划调整：每年12月15日之前完成半年项目计划调整：每年6月15日之前完成批准流程中会议与OA系统审批相结合！提高效率！◎2014赛普版权，仅供卓达集团内部使用尊重•专业•责任•分享•价值17项目进度计划检查及调整集团总经理集团财务部集团计划运营负责人集团计划运营专员区域公司总经理PMO会议PMO召集人（区域公司计划运营专员）项目负责人部门职能负责人项目专员项目职能负责人集团关键节点计划项目一级计划项目二级计划项目三级计划否是否是是否否是是否每周自查、回顾与项目职能负责人达成一致每周检查、点评审核汇总并初审运营简报和未完成情况通报月度运营会讨论和审核批准每月不定期检查、点评批准并发布与职能