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建立企业规范化管理体系企业应对剧变环境的主要策略1.一定要建立规范化的管理体系，使企业搭建新的管理平台2.很多人接受了全套的规范化管理方案，但是实施推动的时候就缩回来了3.建立规范化的体系是很苦很累的事情，因为很多事情都要做，而且必须规范规范化管理系统内容企业战略规划系统的规范；企业程序流程系统的规范；企业组织结构系统的规范；企业部门岗位设置的规范；企业规章制度系统的规范；企业管理控制系统的规范。明确的战略目标规划系统；健全的人力资源管理系统；扁平的组织结构系统；严密的规范化管理系统；严谨的成本控制系统；合理的绩效考核系统；双向的沟通网络系统；有效的层级授权系统；迅速的危机应变系统；务实的企业文化系统。成功企业的十个特征制度体系的树型结构•公司发展战略•现状•业务流程•公司文化•未来管理团队组织结构设计•公司治理结构•组织结构图•部门关系图•部门职能划分•各部门职务说明书•各个部门工作职责•职能部门管理制度•业务部门项目管理制度、质量手册出发点基干树枝•各个岗位职责描述•各个岗位操作程序•业务规范树叶制度体系的梯次结构根据管理的层次、幅度和授权决策次序，创信公司的管理制度可分为四个梯次。公司根本大法公司基本制度业务流程制度操作规范公司章程员工手册、质量手册与公司发展战略、企业文化的界定各部门岗位职责说明，部门规章及功能性文件管理与质量记录质量体系文件作业指导书其他程序文件规章制度的功能管理体系的规范功能；行为准则的界定功能；绩效管理的标准功能；违规行为的处罚功能;企业文化培育手段。关键词：规范管理的有效工具！粗放的管理方式是难以达成管理目的。1.管理方式简单，大事小事，都只是简单地通过指令来驱动。2.对被管理者的能力素质没有全面的分析把握和评估，想当然地随意进行工作分派。3.忽视被管理者的情感和情绪可能产生的作用。4.对做好工作的具体标准和要求没有明确的界定。5.不愿授权，忽略做好工作的外部资源条件的支持。6.在做好工作的方法程序上，没有事先的界定和沟通。推论一推论二零碎的管理体系是难以达成管理目的的。1.没有一套完整的价值观念体系、指导思想、行为标准。2.所运用的管理技术方法，没有系统完整的理论对它们进行整合，不同的技术、方法之间彼此孤立，不相照应。3.在一个企业组织范围内，管理方法和措施没有统一的规划设计，相互之间不协调、不配套，甚至彼此矛盾冲突。请想一想，管理的目的是什么？1.无论是要做的工作，还是做好的标准要求，都只是由管理者向被管理者以指令的形式下达。2.上司主管凭主观直觉认定有问题时，也不询问、不核实，就对下属员工进行喝斥、责骂。3.不与被管理者进行工作过程沟通，也不考虑和了解被管理者在承担工作过程中有什么困难。4.朝令夕改，根本不考虑下属员工的接受程度和意愿。5.规章制度的拟订，不与下属员工沟通。单向的管理沟通是难以达成管理目的的推论三组织架构必须在系统思考基础上严密地进行设计；重视并全面推行流程管理；选用能力素质恰好与岗位要求相适应的人；重视管理资源的积累和推广；重视品牌资源的积累和延伸；重视信息资源的积累和运用。管理规范化要求用流程管理直接替代等级控制管理，使企业组织的每一个成员都把自己工作的目标，直接指向企业发展的目标。建立完善企业员工相互沟通的网络，扩大员工相互沟通的范围。以为企业价值增值和为客户提供价值满足为线索来勾画和设计资源信息传递的链条。管理规范化要求对企业决策所要解决的问题、最佳制定时间、最佳制定责任人，都必须有全面的分析和界定；对决策制定人要承担的责任必须有事先的界定；对企业经营资源的存量和流量，以及可借用量、可积累发展量，都必须在决策方案设计之前，进行全面核算；必须有事先选择确定的决策分析方法限定；必须有明确的决策制定管理程序限定。管理规范化要求横向分配纵向分配把企业组织的各个不同个子系统的目标功能作用分配给不同层次的单位。组织框架设计要解决的两个问题在不同职能部门分配企业组织各个不同子系统的目标功能作用。工作内容界定；工作标准界定；履职条件界定；权力责任界定。工作标准界定岗位描述指引五表：工作关系表；资源配置表；任职资格表；岗位责任表；工作标准表。二书：职业生涯设计书；工作计划承诺书。三导向：流程导向、表格导向、工作指导导向。有能保证任贤用能的岗位角色选择聘用管理规范，使进入企业的每一个人的智慧才干都能贡献于企业发展目标的实现；有健全完善的人力资源培训开发体系；有全面的员工发展管理的制度安排和设计；有完整的企业共同愿景设计和更新管理，以及岗位角色的个人愿景设计和更新管理；企业内部有广泛的沟通交流渠道，并有倡导和鼓励广泛沟通的制度安排；管理规范化要求有明确健全的授权管理规范；员工工作的跟踪考核体系健全，方法科学；薪酬管理体系健全、完整、科学，不存在薪资不公平的抱怨；企业职务晋升制度健全，不存在屈才、误才的问题；企业内部人际关系融洽，不存在“三不”行为；对情绪管理有专门的制度安排，不存在因为情绪的积累而导致的矛盾激化事件发生。控制系统建立确定和识别控制点；确定需控制的信息；设立起控制的标准；建立信息沟通渠道；控制手段必须确立；及时纠正偏差问题。19人力资源角度的管理规范化体系现代企业规范化管理体系模块简要介绍一企业发展战略——包括企业的经营发展方向的制定、经营策略的制订、企业长期发展规划的制订等。组织结构设计——确定合理的组织形式，确定公司合理的集权、分权原则、有效的管理体制，按现企业制度设置公司部门机构。职能设计——对公司的主要部门进行三级职能分解，使职能划分科学合理，明确公司各部门的职责任务。岗位设置——对公司各部门主要岗位进行合理的定员定编，并进行有效的分工，规范公司所有岗位设置及名称。岗位描述——编制岗位说明书，对公司主要岗位的指挥关系、职责范围、主要权限、沟通关系、任职条件给予定义说明，定性地表明该岗位所负责任程度。岗位评估——对各个岗位的各个岗位结合实际工作进行评估，用来评定该岗位人员的实际职能。现代企业规范化管理体系模块简要介绍二薪酬福利设计——规划公司的薪酬、福利政策、期权等方面的制度，按现代企业制度规划公司工资及福利方案，使其具有竞争力、公平性，并解决员工的后顾之忧，针对公司发展需要和不同层次的人员设计利益激励机制。长期激励机制设计——针对企业发展不同阶段的需求和不同层次的人员设计长期激励机制，特别是对企业高级管理人员的长期激励机制进行规划与设计，如年薪制、股份期权制等。股权收益机制设计——为了激励员工，企业除了给予员工工资收入外，还给员工一部分股权收入。我们将协助企业进行员工股权收益机制的设计，如员工持股制度、员工的优先认股权、员工干股、员工以高新技术持股等。现代企业规范化管理体系模块简要介绍三人力资源开发——按现代企业管理原则编制企业的人力资源规划，包括企业的人员编制计划、人才更换和人才储备计划等。员工的培训与教育制度与计划、人才的职业生涯规划、员工的题案与建设制度等。管理流程设计——按照现代企业规范化的标准，建立公司各系统业务流程，以协调部门间工作衔接，规范公司各类专项业务流程，协调部门内业务活动。制订公司的管理流程、管理制度、管理表单。管理标准设计——按照系统的业务管理流程，指定相应的管理标准。包括管理工作内容、要求完成的时限、责任人、要求传递的管理文件和表单。管理表单设计——根据管理标准的要求，设计相应的管理表单。以便为建立企业管理信息化系统（ＭＩＳ）奠定基础。管理信息化系统设计——ＭＩＳ，即企业管理信息化系统。在管理流程设计、管理标准设计、管理表单设计的基础上，进行电子计算机软件设计和硬件连接，实施企业管理信息化系统的全部电子化。现代企业规范化管理体系模块简要介绍四目标管理——制定公司的目标体系和分解方法，设计目标管理应用表单，为绩效考核提供依据。绩效管理——设计绩效管理政策、程序、考核指标体系和管理办法，设计应用表单，指导绩效管理工作开展。奖惩兑现——设计奖惩兑现体系，以便结合绩效管理的结果，对员工进行合理的奖惩兑现。控制系统的构成控制的对象控制的主体控制目标体系控制的手段和方法要求控制在怎样的范围之内•任何控制活动都有一定的目标取向。•在一个组织中，控制的目标体系常常以各种形式的控制标准体现出来。•控制目标体系是与组织的理念体系、目标体系和计划体系相辅相成的。谁来履行控制的职责•组织控制系统的主体是各级管理者及其所属的职能部门。•中、低层管理者执行的主要是例行的、程序性的控制，而高层管理者履行的主要是例外的、非程序性的控制。怎样控制•可以根据控制对象和目标的不同，采取各种不同的控制类型、手段和方法。控制的对象——控制什么？人财物时间信息组织内不同的业务阶段和业务内容：研发、生产、采购、销售等组织成员影响业绩的各方面因素：思维、行为、态度、能力等组织中各个层次，如企业的部门、车间、班组、各个岗位和环境组织的控制应该是全面的控制和统一的控制，组织控制对象原则上应是整个组织的各个方面。控制类型事前控制保证某项活动有明确的绩效目标，保证各种资源要素的合理投放。事中控制及时处理例外情况、纠正工作中发生的各种偏差。事后控制把好最后一关，并根据对实际工作绩效的评价，为未来的事前和事中控制打下基础按照其控制点的不同预防性控制是为了避免产生错误和尽量减少今后的纠正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费采用纠正性控制的目的是，当出现偏差时采取措施使行为或活动返回到事先确定的或所希望的水平。根据控制的性质前馈控制通过情况观察、规律的掌握、信息分析、趋势预测，预计未来可能发生的问题，在其未发生前即采取措施加以防止。反馈控制是根据过去的情况来指导现在和将来，从组织活动进行过程中的信息反馈中发现偏差，通过分析原因，采取相应措施纠正偏差。按照控制信息的来源集中控制分层控制分散控制按所采用的控制方式理念控制：明确和宣灌企业经营管理理念行为控制：目标导向、规章制度规范、工作表现鉴定。资源控制：预算控制、时间控制、资产管理、质量检验信息控制：信息管理系统、报告系统、保密制度例外控制：报表分析、现场走访、预警制度、风险管理结果控制：绩效考核、结果审计、安全控制传统控制方法与基于责任感的控制方法传统的控制方法基于责任感的控制方法依据详细的规章、程序和标准依靠价值观、团队和成员的自我控制能力用可衡量的标准定义最低工作要求强调目标和结果，鼓励创新运用正式的权力系统进行监督检查柔性权力、扁平结构、专家权力、人人参与强调外部的激励方式：薪资、福利、地位外部激励和内部激励相结合有限的、拘于形式的员工参与，如可申诉员工广泛参与各项活动，从确定目标到纠偏