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采购已经成为当今企业获取利润的第二源泉--------开源节流第一讲供应商管理概述讨论主题：■供应商管理面对的问题？■采购供应工作如何创造企业利润？企业获得利润的主要途径有哪些?付款￥质量维护物流商品价值100%管理费用返工成本保修成本废品成本控制检测成本运输成本仓储成本供应采购一．采购供应工作流程FAX采购订单收货凭证1采购申请/需求计划2授权审批3询价/识别供应商4合同谈判5采购合同审批10付款6采购订单7跟单催货8验收接货仓库物料供应满足需求9发票校验传统的推进型市场环境下的采购“推系统”采购----强调完全的计划新商业环境下牵拉型市场的采购“拉系统”采购----看板采购管理的演变与发展采购管理的价值--采购与供应管理为企业创造价值创造利润----对组织进行价值增值企业战略----支撑组织战略成本与响应速度----改善库存管理资源维护与开发----供应商战略关系维护预测与决策----对供应市场变化趋势提供信息以做采购战略决策对外窗口？二.企业采购供应工作的症结企业外部--货源市场变化因素—是卖方市场？买方市场--供应商绩效企业内部--组织关系--业务流程--企业供应商管理政策与态度企业管理症结下您所遇到的最大问题是什么？要满足以上各项要求，客观上具有明显的“效益背反”特点企业生产或经营所必需的物料或商品最适当的供货期问题最适当的价格问题最适当的交货数量问题最适当的质量问题既要降低采购总成本又须提高快速响应能力如何应对？采购管理要满足采购目标要求它受诸多方面因素影响企业采购策略—风险与支出分类风险支出HighHighLowLow瓶颈物料BottleneckItems特殊要求/资源有限/需求量小策略：取代/更新集中采购/备库标准化/长期合同关键物料CriticalItems产品成本主要部分/内外风险战略联盟--法制与控制战略合作日常物料RoutineItems低价值/资源丰富/耗量小集中采购集中供应商杠杆物料LeverageItems资源丰富/需求量大运用优势降低成本我们的分析决定了我们？完成对市场等各方面信息的搜索比较筛选提供可选择供应商及商品信息给采购最终确认者或组织机构1.需要采购准备期物流成本问题，价格问题，交货期问题等•集中采购——数量优势对价格的影响----但是,库存资金周转问题----内部对持有库存的决策•高频次小批量问题的对策是什么？•--最短路径——物流成本与市场响应速度2.涉及交易条件对采购的影响成本与服务水平寻求库存与运输成本平衡----即前置期（Leadtime）变量问题前置期长短与前置期变量问题--库存问题产生因素：A.供方产能波动--供应商生产周期或供应商贸易期以及市场变化B.物流不畅--如何改善？C.信息不畅—供应链网链信息变异/管理软件独立运行,数据无法？让供应商分享我方客户终端信息!D.供应商管理无效E.企业内部管理问题3.采购实施期的变量问题供应不稳定的原因之一供应商交货延误原因分析与对策供应商产能波动或不足、超过产能接单、新订单产品生产不成熟--对策？供应商制程管理差、质量不稳、超过技术能力接单--对策？供应商战略目标需要，把我方定为非重要客户--对策？上游物料供应问题--对策？供应商生产、发货计划失控、前置时间总是不够--对策？信息传递失效--对策？物流环境差--对策？供应商不重视、无责任性，遇到问题，供应商不主动沟通--对策？定价错误，供应商交货意愿低落--对策？我方产品已被转包，管理失控--对策？供应商交期管理您认为应对的策略应该是？对于不理想、不合格的供应商：一切努力无果的情况下，选择新供应源选择新的供应源是企业战略的组成部分•企业运营最大的问题往往是计划跟不上变化•供应本身往往受市场（上游与下游）的制约•企业定单受客户左右的现象相当普遍采购部门的应对措施是？------采购计划应考虑把变化成为计划的一部分4.销售变量与预测问题设备维护所需的备品备件及其他急需补充物料或商品的采购----规模备库确保设备正常运行?5.备品备件问题所选择的供应商产品质量与服务质量不稳定--供应商的选择问题？有时反映的是关系维护问题！6.物料供应的质量问题有投入才有回报内部因素与方案企业内部流程管理与执行企业采购技术的持续改进外部因素与方案供应商绩效表现企业对供应商管理解决以上症结的关键三．供应商管理概述供应链节点企业管理的基础--对供应商的管理评估Appraisal选择Selection考核Evaluation关系管理relationshipmanagement供应源搜寻Sourcing开发development供应商管理为什么要选择新的供应商？公司战略目标需要—快速响应/更低成本现有供应商产能不足—我方业务量增大/供方客户增加现有供应商质量不稳—帮助其成长已无望现有供应商战略目标需要—利益驱动不足/目标客户改变价值观不同--文化差异甚至冲突制约/威慑现有供应商—竞争机制建立现有供应商交期不准—交涉无果/制程改善无效/物流环境制约新产品开发案例分析第二讲供应商的评估供应商评估问题讨论：一.搜寻供应源(SupplySourcing)----识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程•供应市场分析目标:----获取潜在供应商----产品性质(核心物料为工作重点)----价格(包含内容)----经济面预测(物料资源价格走势)搜寻的过程是了解与分析供应市场的过程(一)供应市场的信息来源•因特网•政府机构•公司名录•集团在线数据库•过去供应商记录•新闻媒体•展览会•贸易期刊(二)不同类型的市场•本地市场•本国市场•国际市场选择供应商考虑的基本因素:--质量合适--物流成本--准时制水平--定单更改接受程度--国际市场资源考虑因素:•1.客户指定某品牌国外物料.•2.跨国公司在投资国继续延用原有的材料或零部件.•3.技术\工艺\设备国内无法制造的材料或者零部件.•4.国内品质无法满足要求.•5.较低成本----国际化采购的对象价格比国内低的部分足以弥补物流成本的.•6.享受相关政策的优惠￥资源搜寻战略•采购供应部的功能包括评估作为有效商业运作基础的各种战略性资源搜寻的风险、成本、收益•评估与管理风险风险来源•不确定事件（经济、供应商管理层等）•错误的假设与期望•缺乏计划—我方计划不充分导致全盘无序•不切合实际的时间表—应避免双方时间安排的冲突•不断发展的技术—没有潜能的供应商，落后于其竞争者导致我方被动落后，前期开发工作低效甚至无效•缺乏有效交流与沟通—尤其当我方缺乏优势的情况下会带来风险•任务定义不充分•财务限制•供应商破产•成本或价格上升•法律制约国际市场的资源风险•1.受政治或文化影响发生贸易摩擦.•2.前置时间长.•3.易受国际形势动荡影响.•4.额外存货.•5.付款条件.•6.受语言与沟通影响产生的质量标准误差.•7.较高的交易成本与官司成本.•8.难以掌握供应商动态.对待风险的策略•风险可以被管理•风险可以被转移•把风险写进合同把有限的力量与时间用于相对高风险的合同的管理•对待风险的关键原则：风险应当被分配给能最好管理它的那一方货源搜寻战略•战略性货源搜寻评估包括：对比—对比其它供应源，评估现有货源及其风险计算—计算供应商总拥有成本假设—确定如果与潜在供应商的系统保持一致将发生什么权衡—在订货规模、订货频率和库存水平之间进行权衡采购策略—购买毛坯自制还是直接购买半成品或搜寻“一站式”的复合型供应商展望—是否可能建立战略联盟/战略合作--购买毛坯自制还是直接购买半成品（深加工）有利因素•集中精力--促使我方集中精力于自己的核心竞争力•利用资源--利用来自供方的技术和管理经验•减少成本--减少直接用于该产品生产或服务的雇员和其它资源成本•灵活性--获得额外的生产能力与灵活性•享受--享受服务某汽车零部件制造企业对供应商深加工利弊分析--购买毛坯自制还是直接购买半成品（深加工）不利因素•初期成本--成本分析、市场预测需要对外部资源进行识别、评估、选择，这些需要时间与成本费用•过程成本--增加了对承包方控制管理责任与费用•风险成本--如果选择错误，增加了供应失败或质量降低的风险•被仿制风险--产品及生产过程的安全保密性风险二.供应商评估(Supplierappraisal)选择供应商之前对选择对象的评价与估测授予供应商业务之前确定其是否符合本企业采购目标.快则当日----标准化通用化商品即时采购慢则数月甚至更长----专用/特制商品评估活动的参与者与评估内容评估活动的内容：现场考察/审查评估参与者：研发、技术、工艺采购、生产、品管等相关人员组成团队做详细的认证1.供应商的基本信息2.组织结构是否健全3.质量管理体系、质保体系与质保能力—审核质量体系文件相关质量管理体系质保体系与质保能力—有具体质检规程、质量数据记录、产品质量是否？--技术能力？--生产管控能力对其主材采购来源与风险、制造工艺、制程监控及质量文件实施情况的调查主生产计划、零部件生产计划、装配计划的制定、协调及？能力的调查4.生产的品种和产能及商务能力？---我方产品所占比例了解其目前主要客户群及公司目标客户群的发展方向---指出与我方合作的可能风险并注意供方态度5.财务状况是否稳定评估报告主要内容：供应商评估流程2.搜寻并分析供应市场环境（供应源分析）4．建立供应商评估标准3．确定供应商选择目标（国内/国际/文化）5．成立评估小组----如果需要6．深入分析与供应商反馈7．评估供应商建立合作关系反馈反馈比较修正1．识别需求/确定技术要素（需求分析）选择A.建立合格供应商评估标准B.资格审查（借助问卷反馈）C.对供应商实施评估的重点顺序：--高风险高价值的供应商评估--核心物料供应商评估--高风险低价值供应商评估--低风险高价值供应商评估供应商评估的方法建立并完善供应商评估体系--合格供应商评估标准评估的基本标准建立--核心供应商评估深度访问综合评估--表达你的商业目标初步评估后，需方可能对评估标准进行进一步完善组织体系—评估组织建立合适的质量TheRightQuality合适的数量TheRightQuantity合适的价格AttheDesiredPrice合适的送达地点DeliverytotheRightPlace—同样重要的是采购地点合适的到货时间Delivery/PerformanceonTime合适的供应商TheRightSupplier----包括企业文化与需方融合的可能选择供应商应考虑的六大条件和35个要素•供应商管理体系—管理体系与程序—生产管理能力与程序工序能力、工序控制—质量管理体系与内外质量管理\控制\检测制造工艺水平及其能力评估—环境与材料安全（比如回收物流管理状况）环境标准ISO14000执行情况供应商评估的要素•供应商产能分析—生产规模与能力—产能空间考虑的是什么？供应商评估的要素•供应商技术/经验与竞争能力---研发能力\持续发展能力---行业内先进设备配置与技术能力---去看成品仓库，看看其原材料、成品在仓库？供应商评估的要素•供应商行业评价—绩效与口碑—销售记录—参考实施中合同—交货评价—供应商所在地行业风险供应商评估的要素•供应商财务状况—成本帐簿—产品成本结构—管理费用分配—债务情况—资产\后续发展—财务风险----上市公司，公开的财务状况供应商评估的要素•人力资源--技术与管理人才配置--人力资源系统与评价程序--培训与发展政策--行业间关系政策--雇员健康与安全供应商评估的要素是否维护员工合法利益•商务能力（CommercialCapabilities）--公司成立时间与绩效--公司经营年限--公司股东组成--业务经营范围--愿意接受的最大与最小合同成交量--委外加工/委外物流服务状况—指供方--公司所在区域--供应地至需求地物流成本--运能与服务水平—要货满意度--前置期长短--与我方合作的动机（赢利/文化/商业品牌效应等）--货款支付方式与期限供应商评估的要素三.建立评估基本标准*质量--质量水准*价格--产品成本结构*地理