公司人才培养管理制度

1公司人才培养管理制度目录第一章------------------------------------------------------------------总则第二章----------------------------------------------------------------职责与分工第三章------------------------------------------------------------------培养方式第四章------------------------------------------------------------人才培养实施第五章---------------------------------------------------------------评估与反馈第六章------------------------------------------------------------------档案管理第七章----------------------------------------------------------------培养人管理第八章------------------------------------------------------------------内部激励第九章-------------------------------------------------------------培养经费管理第十章------------------------------------------------------------------附则附表附表一：培养需求调查表附表二：培养需求申请表附表三：年度培养计划表附表四：在岗实践培养计划表附表五：导师制培养计划表附表六：轮岗制培养计划表附表七：课程培训计划表附件八：授课质量评估表附件九：培养效果评估表附表十：培养效果记录表附表十一：培训实施评估表附表十二：被培养人档案表附表十三：培养人档案表附表十四：培养人申请/推荐表2第一章总则第一条目标围绕A公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培养体系，培养出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。第二条适用对象适用对象为A公司各单位员工。第三条原则1、系统性原则：以A公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划一实施一反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。2、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及需求设计，符合核工作特有要求。按照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培养方案，配合员工职业生涯发展规划。3、实用性原则：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作实施。4、过程控制原则：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及参加培养人员的表现，提升培养质量。第四条相关释义1、被培养人。指接受和参加各项培养活动的员工。2、培养人。指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及3各项培养活动中进行知识传授、业务指导等的其他培养人。3、责任人。指对人才培养工作负有责任的管理者，一般指各单位总经理、部门负责人和直接领导人。4、用人部门。指使用人才且对人才培养有需求的部门。5、核心人才。指在A公司人才群体中，拥有关键能力且对A公司战略实施不可或缺、外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。第二章职责与分工第五条人力资源部职责(一)公司总部人力资源部职责公司总部人力资源部统筹管理人才培养管理工作:1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。2、协调整合内外部资源，协助下属单位完成人才培养工作。3、指导、检查、评估下属各单位人才培养实施情况。4、统筹公司中高层管理人员，HD平台、HD项目核心层（班子成员）及其后备干部的培养工作。5、策划、部署核心人才的培养工作。6、负责组织对公司日常经营或资质注册有重要影响的资质取证工作。7、统筹管理公司培养经费，对下属单位的培养费用进行审4核和控制。(二)事业部人力资源部职责事业部人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作：1、按照A公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。2、制定和落实本单位人才培养计划。3、协助完成总部人力资源部组织的具体培养工作。4、协助完成总部人力资源部对其工作的检查和评估。5、协调和规划不同项目间的人才培养实施。6、监管各项目部人才培养实施情况。7、对下属单位培养费用的计划和使用情况进行监督。（三)设计院人力资源部职责设计院人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作：1、按照A公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。2、制定和落实本单位人才培养计划。3、协助完成总部人力资源部组织的具体培养工作。4、协助完成总部人力资源部对其工作的检查和评估。5、协调和规划不同项目间的人才培养实施。6、监管各项目部人才培养实施情况。7、对下属单位培养费用的计划和使用情况进行监督。（四)平台公司人力资源部职责5平台公司人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作：1、按照A公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。2、制定和落实本单位人才培养计划。3、协助完成总部人力资源部组织的具体培养工作。4、协助完成总部人力资源部对其工作的检查和评估。5、协调和规划不同项目间的人才培养实施。6、核级焊工的培养及对HD施工有重大影响的资质类培训。7、监督HD平台所属各项目部制定人才培养计划。8、监管各项目部人才培养实施情况。9、对下属单位培养费用的计划和使用情况进行监督。（五)项目部/专业化公司人力资源部职责项目部/专业化公司人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作：1、按照A公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。2、制定和落实项目部/专业化公司人才培养计划。3、按照平台公司计划要求对其他项目培养提供支持。4、协勋完成上级单位人力资源部对其工作的检查和评估。5、对本单位培养费用的计划和使用情况进行监督。第六条各单位管理者职责1、各单位总经理是本单位人才培养的第一责任人。2、各级管理者对其管理团队员工有培养的直接责任，对直6接下属有辅导和教练的责任。3、各级管理者在其下属参加培养前与其进行沟通，明确培养的目的、期望和要求；在培养结束后需要主动了解培养情况，并针对培养情况与下属共同制定相应的后续发展计划。4、支持下属积极参加人才培养项目，进行针对性的学习，鼓励专业技能及经验突出者担任内部培训师、导师等培养人。5、对培养人的培养效果及人力资源部组织工作进行评估，提出反馈意见。第三章培养方式第七条培养方式人才培养方式主要有：课程培训、在岗实践、导师制、轮岗制、外部学习。针对核心人才和新员工分别采用核心人才资源池机制和新员工训练营机制。第八条课程培训针对所有人才。公司聘请内部或外部讲师对员工进行理论知识的传授和学习。内容包括专业技能、通用技能、管理能力、核特有技能、资质取证等方面，通过授课和研讨的方式，提高知识层次和技能水平。由公司及各单位按照培训需求及培训计划组织实施。7第九条在岗实践(包括挂职锻炼)针对在项目建设过程中对岗位任职资格和专业技能有一定需求的员工。公司各单位可以委托其他单位位或本单位其他部门对专业及后备人才进行培养。通过将学习和实地应用相结合，有效提升员工素质和专业技能。其优点在于由于培养场所和工作场所的高度一致，在岗实践的培养转化效果好，是员工获得工作能力的主要途径之一。第十条导师制针对新员工、管理人才、技术人才和生产工人。通过为其指定导师，提升员工的专业技能、组织融入能力、团队协作精神。导师制通过“传帮带”的形式构建一种良好的工作学习氛围，培养满足企业发展所需要的人才。第十一条轮岗制针对中高层后备管理人才。公司为员工设定个性化的轮岗路径，提升员工的专业技能、管理能力及沟通协调能力。公司通过挖掘人才的潜能，激励和保留人才。第十二条核心人才资源池针对对公司发展有重要影响的核心人才。通过建立核心人才资源池，选拔合适的核心人才进行系统、集中的强化培养。通过课程培训、在岗实践、轮岗、外部学习等多种方式有效缩短核心人才培养周期，显著提升核心人才队伍整体胜任程度。8第十三条新员工训练营针对公司新入职员工。帮助新员工真正地了解组织、融入组织，明晰未来职业友展方向，为A公司的发展提供源动力。对于大学生，还要实现从校园人向职业人进而向A人的职业角色转化。第十四条外部学习1、在职研修学习或者脱产学习：针对中高层以上级别的人员，通过公司委派和个人自修两种形式进行系统化、专业化的学习，是公司培养的补充形式之一。2、外部培训交流：通过参加行业内外部或者专业培训机构举办的培训班、研讨会等，提升人才自身的专业技能及综合管理能力，一般以短期学习为主。第四章人才培养实施第十五条培养需求确定1、对于常规性培养需求，由各单位人力资源部开展需求调查、需求分析，最终确定需求。(1)需求调查：每年10月，各单位人力资源部组织员工培养需求调查。根据培养需求调查流程(见附流程图二)，结合公司发展战略及对人才培养的指导意见，人力资源部拟制《培养需求调查表》(见附表一，并发送至各用人部门，并在10月底收回汇总。（2)需求分析确定：人力资源部将汇总后的需求调查表进行9分析，干11月底确定最终需求，作为制定下年度培养计划的依据；根据不同层级的需求，名单位人力资源部分析的侧重点如下表：层级侧重点公司总部平台/事业部/设计院/项目部/专业化公司员工个人需求分析侧重点公司发展战略HD/HD项目运作周期员工职业生涯发展规划部门定位人力资源规划员工个性化培养需求--------核心人才计划--------2、对于临时性培养需求，由用人部门负责人根据需要填写《培养需求申请表》(见附表二)，提出需求申请，经入力资源部审核后最终确定需求。第十六条培养计划制定1、总体培养规划制定：针对不同岗位层级及类别的人才，各单位人力资源部根据人力资源规划及培养需求分析确定结果，制定2年总体培养规划。以此类推，每隔2年制定一次。2、年度培养计划制定：各单位人力资源部根据总体培养规划》以及年度培养预算，制定《年度培养计划表》(见附表三)，10内容如下：(1)年度培养工作目标(培养覆盖率、人均培养时间、人均培养费用、年度培养工作计划完成率等)(2)年度培养工作计划(培养时间、培养内容、培养方式、考核方式、培养预算等)3、具体培养计划制定：公司各单位人力资源部根据培养计划实施流程(见附流程图四)组织实施年度培养计划。在实施前，针对每个培养方式制定具体培养计划，交由各单位负责人审批。各种培养方式具体培养计划示例见附表。导师制通用的培养计划如下：岗位类别培养目标培养内容培养周期导师新员工适应公司环境，培养职业化素养及行为，基础职业技能基础职业技能及岗位技能1年加入公司2年以上的员工管理人才提升管理能力和专业水平管理知识及技能，专业知识和技能6---12个月高层级技术人才技术人才提升技术能力高层级技术知识及技能，提高技术水6---12个月高层级技术人11平的方法及工具才生产工人满足岗位需要的技能直接传授和辅导岗位需要的技能1---3年熟练技能工人轮岗制由人力资源部根据被培养人发展方向，结合公司员工职业发展路径，设计培养计划，具体内容见附表六《轮岗制培养计划》。根据岗位层级差异，通用的培养计划如下：岗位类别培养目标参考轮岗路线培养周期侯选人高级各单位领导班子成员本单位管理岗位1本单位管理岗位2其他相关单位岗位31.5---2年具备高潜质、能够成为各单位领导班子的后备人才中级部门管理者部门内岗位1部门内岗位2其他部门岗位31---1.5年部门内准备接任部门管理者的后备人才课程培训各单位人力资源部在培养计划实施前根据实际需要制定具体培训计划，包括参训人员、课程设计、考核方式、12组织实施的时间