某公司绩效管理制1

某公司绩效管理制度第一章总则第一条目的1．通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，达到培养员工、提升员工能力的目的。2．加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。3．客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据。4．反馈员工的绩效表现，加强绩效过程管理任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。强化各级管理者的管理责第二条理念1．以目标计划为基础，以业绩衡量标准／指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。2．以绩效的提高为目标。3．强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。第三条适用范围本制度适用于某公司所有正式及试用员工。第二章考评体制第四条考评分类依据公司员工工作性质的不同，划分为三大类，分别采取不同的考评方式如下表所示。类型适应范围考核特征考核周期A类：中高层管理者院长、分管副院长、总工等基于策略目标实现的KPI考核一年或半年B类：中基层管理者项目经理、所长基于KPI落实及计划完成情况的考核季度考核（个别业务部门前期可按月度进行考核）C类：普通员工设计人员基于日清日结原则的每日评价月度考核第五条考核责任1．某公司原则上实行两级考评体制。2．主管和员工共同承担考核责任。员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。第六条组织者1．由公司人力资源部制定全公司考核评价政策及纲要；各一级部门在政策及纲要基础上制定早体考核实施办法以及拟订本部门员工的考核项目及考核量表，呈总经理核准后发至各部门、分厂，并报公司人力资源部备案。公司人力资源部同时应制定对公司各部门部长的考核办法。2．公司各部门的考评由人力资源部负责组织、指导，各部门具体实施。各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。第七条被评价者申诉被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过与直接上级沟通方式解决。解决不了时，员工有权在得知评价结果后5个工作日内向人力资源部提出申诉，超过期限则不予受理。人力资源部在接到员工的申诉后，需在15个工作日内作出答复。如果员工的申诉成功，确需要改正申诉者的绩效评价结果，人力资源部应当与被评价者的上级协商，调整该评价者的绩效评价结果。第三章中高层管理者考核第八条中高层管理者考核适用对象1．院长、副院长等第九条考核周期对中高层管理者的考核周期，原则上半年/一年进行一次。第十条考核内容由于对中高层管理者的考核实际上是对各系统经营与管理状况进行的全面经营目标完成和管理改进两项内容。经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定的KPI的完成情况。管理改进的评价要素为：(1)计划管理；(2)文化建设；(3)流程建设和周边协调；(4)人才培养与人员调配管理；(5)绩效改善；(6)职业素养与工作态度。第十一条程序1．每考核期末，中高层管理者需依据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、KPI(关键业绩指标)和指标值(或指标达成状况描述)以及管理改进计划。2．中高层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评议和审定。3．当被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的内容填人“中高层管理者述职表”中计划栏内。4．在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，记人述职表中“计划调整”栏。5．考核期末，被考核者将工作目标完成情况记人“中高层管理者述职表”中的“计划完成情况”栏。同时，被考核者需将其他属于本人应当填写的部分填写完毕。6．被考核者进行述职，由被考核者本人对绩效完成情况进行说明，可以以相关人员参加的小组会议方式进行。由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并确定等级。7．最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。如果被考核者不同意考核结果，可以按本制度中有关规定向相关部门、人员申述。第四章中基层管理者和考评第十二条对象本制度中的基层管理者主要包括：设计所所长第十三条评价周期考核周期原则上规定按季度进行考核，个别业务部门在前期可以按月度进行考核，逐步过渡到按季度进行考核。第十四条月度记录公司各一级部门应结合部门实际情况，制定本部门月度记录的指标内容和记录表格。直接主管每月对下属进行一次考核记录，对下属的工作情况进行分析与总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。此次考核记录作为季度绩效的过程管理和考核信息收集手段，采取不打分不评级的形式，仅记录员工绩效完成情况及现实表现情况。第十五条考核内容对中基层管理者和业务人员的考核主要是基于KPI落实和计划完成情况而进行的考核，具体包括以下项目：绩效目标达成情况；业绩改善情况；素质评价。第十六条绩效管理过程1．绩效计划。考核期初，被考核人和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经充分沟通，共同确定和确认本期的工作计划与目标。每个目标或标准应遵循SMART原则，即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。2．绩效辅导。计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。3．绩效考核与沟通。(1)考核期末，被考核者先回顾期初制定的绩效计划以及本期内的绩效改进情况，并在“考评表”中认真填写需自我填写的部分，进行自我评估。(2)考核者再根据考核信息对被考核者绩效结果进行衡量与评价。双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识。主管填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，确定绩效等级。(3)在此基础上，确认下期工作计划与目标。(4)最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可向二次考核者申述，如果对二次考核者的结果持有异议，可按本制度规定向人力资源部提出考核申诉。第五章普通员工考核第十七条适用对象本考核制度中的普通员工主要为设计人员。第十八条评价周期对工人类员工的考核是每月考核，但每天都应当有相应的评定记录。第十九条考核内容对工人类员工的考核主要是KPI体系为指引，经充分沟通，共同确定和确。主要考核内容包括：工作强度、工作质量、团队协作、工作改进、工作难度等。第六章考核结果及其运用第二十条考核等级考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。考核成绩可分为四个层A(优秀)、B·(良好)、C(合格)、D(不合格)。第二十一条考核比例的控制本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示：优秀良好合格不合格不超过10%不超过15%第二十二条考核结果的应用考核结果将作为绩效工资、绩效调薪、年终奖金的发放、培训与开发、职务晋升(降)与调动、任职资格等级调整的重要依据。具体挂钩办法参照相关制度的规定。第七章附则第二十三条在一个绩效评价周期内，如果被评价者遇到工作调动，有原直接上级和新的直接上级共同完成对被评价者的绩效工作第二十四条绩效评价量表及评价结果记录表，有公司人力资源部统一存档，存档期规定如下：1、绩效评价量表的保管期，从制表之日起保管五年2、评价结果记录表的保管期截止到本人离（退）职之日；员工中途调离本公司者，其评价结果将继续保管三年第二十五条修改、废除权本制度的最终决定、修改和废除权属XX公司人力资源委员会。解释权本制度的解释说明权属某公司人力资源部。第二十六条实施时间本制度的实施时间为XX年X月X日附件：1．公司高层管理者述职表2．设计所所长考核表3．设计人员绩效考核表4项目部经理考核表5.项目经理月度纪录表6.客户满意度调查表7、员工绩效考核申诉表8企业KPI设计9部门KPI设计考虑到项目经理的身份兼容性，所以对于个人（所长/设计人员）的考核方法如下：当项目经理为所长时;个人考核=项目经理考核40%+所长考核60%当项目经理为设计人员时：个人考核=项目经理50%+设计人员考核50%高层管理者述职表姓名部门计划栏计划调整计划完成情况企业KPI企业关键成功领域及所占比重关键绩效要素及所占比重关键绩效指标及所占比重人力资源20%员工满意度50%员工满意度综合指数100%员工开发50%优秀员工流动率20%绩效改进计划完成率40%员工培训满意度40%市场领先15%市场份额70%目标市场占有率70%销售增长率30%销售网络的有效性30%销售计划完成率60%货款回收率10%业务扩展效率30%客户服务20%响应速度40%服务态度70%问题及时答复率30%主动服务20%产品售后调查及时性70%客户拜访效率30%服务质量40%质量问题处理成本40%质量问题处理及时性60%利润与增长10%利润100%销售利润率60%成本费用利润率20%销售毛利润20%优秀制造35%质量控制40%材料批次通过率50%不合格品减少率50%成本20%单位成本费用降低率100%交付40%准时完成率100%设计所KPI关键成功领域及所占比重关键绩效要素所占比重关键绩效指标比重人力资源20%员工满意度60%员工满意度综合指数100%员工开发40%优秀员工流动率10%绩效改进计划完成率40%员工培训满意度50%客户服务20%响应速度40%服务态度70%问题及时答复率30%主动服务20%产品售后调查及时性70%客户拜访效率30%服务质量40%质量问题处理成本40%质量问题处理及时性60%优秀制造60%质量控制50%材料批次通过率30%不合格品减少率70%成本10%单位成本费用降低率100%交付40%准时完成率100%设计所所长考核表项目检查内容单项分值考核标准自查自评部门测评1劳动纪律上下班时，有迟到或早退现象2~6%迟到或早退，每次每项扣2分，月超过3次(含3次)，扣当月全额绩效工资。2工作时间喧哗、吵闹及上网看电视、炒股、打游戏、干私活等4~14%检查发现一项一次扣4分，月累计相加超过3次(含3次)及干私活扣当月全额绩效工资。3完成任务情况及工作表现服从院领导的领导，负责本所内部管理工作，做好本院所与所之间配合协调工作。3~6%不服从领导、所内管理不力每项每次扣3分；给工作造成影响或经济损失每项、次扣4分。4负责本所的工作计划安排，检查本所人员工作状态，按月上报本所的工作情况。2~12%本所无计划、无布置，每项每次扣2分；每月工作计划不按时上报院部，每次扣4分。5利用现有资质平台，积极配合院领导拓展设计市场,协助院领导做好设计经营业务2~8%未主动加强设计市场开发扣2分，不能积极配合院领导拓展设计市场业务扣4分。6合理分配本所设计人员工作业务量，做好图纸设计的审核工作，确保出图的质量。3~12%不能合理分配或准确下达任务每次扣3分；图纸审核不严或出现差错每项每次扣6分。7及时签订合同协议，了解设计合同要素，保证设计进度，抓好本所设计业务回款。3~12%不及时签订设计合同，造成无效劳动每次扣3分；设计款项未能按时到怅每次扣4分。8做好设计成果的存档工作及资料的积累，加强图纸的保管及保密，不得私借他人。2~8%设计资料、成果归档不及时每次扣2分；保管、保密不够，每项每次扣4分至当月全额。9做好设计素材资源库的建立和动态更新，加强设计人员技术交流，不断总结提高。2~8%资源库动态更新不及时每次扣2分，不组织本所设计人员技术交流每次扣4分。10工作有热情，效率高，做到文明办公。及时完成上级领导临时交办的各项任务。2~8%工作无激情、效率低每次扣2分，未能及时完成领导交办的临时任务每次扣4分。设计人员绩效考核表考核项目及指标（一）分值考核等级（相应等级打√）具体实例或说明卓越优秀较好一般差工作能力15分设计创作能力5相关知识技能3学习理解能力2开拓创新能力3相关经验2工作能力得分15工作能力得分=工作态度15分出勤及纪律性是否遵守规章制度3责任心敬业精神3对客户态度3积极主动