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北京双鹤药业股份有限公司集团化运作指导手册北京双鹤药业股份有限公司人力资源管理中心北京九略管理顾问公司双鹤药业项目组战略综述战略目标：销售收入500亿发展战略：以资本运作为基本手段的安全、健康、高速发展战略指导思想：以市场为中心，以技术为先导，以药业为核心，以资本为手段成功关键因素资产有效经营统一市场构建管理控制水平企业文化整合人才培养与支持核心能力构建---集团化运营与管理能力管理整合是基础业务整合是关键文化整合是核心集团化运营与管理组织保障目标组织架构过渡性组织架构组织架构的优化集团化运营与管理治理保障市场科技药金融背景之一：双鹤已确立了自身滚动发展的运营模式[三位一体]的运营模式•以市场为中心，现代医药、科技先导、金融支持三位一体，滚动发展。双鹤需要有一个强有力的一体化运作的组织体系，以确保“三位一体”运营模式的运行效率；股东大会董事会监事会输液业务部天然药业务部医药商业业务部集团科技管理中心总经理北京总部双鹤药业集团组织机构汇总图集团执行委员会集团投资管理中心集团人力资源管理中心提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会董事会秘书室集团资产监管中心人力资源部投资发展部法制部政治工作部证券部财务部经济运行部总经办控股公司控股公司控股公司控股公司信息部对双鹤战略的考虑500亿以市场为中心，以技术为先导，以药业为核心，以资本为手段资产有效经营，市场消化（统一市场），文化整合能力管理水平，人力培养能力以资本运作为基本手段的安全、健康和快速扩张关键因素核心能力构建集团化管理/控制能力（脑袋）资产有效经营能力（腿）统一市场构建能力（手）组织调整优化能力（免疫系统）•组织保障体系•再造治理•业务整合•文化问题核心能力构建：集团化运营与管理管理整合业务整合文化整合•基础•治理/机构•关键•产品/市场•核心•机制/人才总体组织体系董事会执委会财务总监总经理董事会秘书财务部证券部法务部办公室信息北京事业部事业部事业部人力资源政工投资发展经济运行四大中心董事会执委会财务总监总经理董事会秘书独立岗位，分管权或者COO：变革设计与管理角色或者副总统？1公司形象代表2签署必要文件3执委会授权工作：北京本部总裁需要形成的文件：执委会、董事会秘书、总经理、财务总监的：定位、组织程序、议事规则、权责组织程序：即角色如何产生？财务部证券部岗位设置合法性问题副总董事会执委会财务总监总经理董事会秘书财务部证券部北京事业部事业部事业部1治理/管理：治理是章程中分权，管理是运作中授权2模式3组织设置事业部经营管理委员会执委所属公司总经理事业部财务负责人事业部人力负责人事业部经营管理委员会人力资源政工投资发展经济运行整体治理中权力的分配：机构股东大会董事会执行委员会事业部子公司股东会董事会权利：事权人权财权利权生产投资采购研发市场销售聘任解聘机构设置流程制度预算支出收入融资担保奖惩分配管理关键岗位图董事长执委会主任执委会副主任执委会委员总经理运委会主任财务总监中心主任董事会秘书二级公司经理集团执行委员会（执委会）事业部经营管理委员会（管委会）职务体系单列：设副总经理、总经理助理职务职位体系未来组织机构整合原则第一步：职能机构整合：包括总部整合、系统整合。总部整合：财务、资产管理、投资、经济运行等构建大财务管理体系；人力资源整合；IT整合。总部整合完成之后对各事业部进行系统整合。第二步：研发整合：所有公司销售收入固定比例研发费用预提，形成研发基金，由研发中心统一确定研发资金的使用；以研发管理中心为核心，以研究院为基地形成研发网（包括内部研发网与外部研发网）第三步：市场整合，以事业部为核心对双鹤战略的考虑500亿以市场为中心，以技术为先导，以药业为核心，以资本为手段资产有效经营，市场消化（统一市场），文化整合能力管理水平，人力培养能力以资本运作为基本手段的安全、健康和快速扩张关键因素核心能力构建集团化管理/控制能力（脑袋）资产有效经营能力（腿）统一市场构建能力（手）组织调整优化能力（免疫系统）•组织保障体系•再造治理•业务整合•文化问题核心能力构建：集团化运营与管理管理整合业务整合文化整合•基础•治理/机构•关键•产品/市场•核心•机制/人才三人的分工6号交流首次提供的总产品如下：A总报告（今天讲的内容）：张廷平B过渡组织体系是重点，要求很细，PPT（与管理相关的）和WORD（与治理相关的）治理：联合治理章程、执委会议事规则、总经理、事业部议事规则、子公司董事会：蔺益管理：机构、岗位、职责：李志平时间：5号上午10：00到公司整合讨论机构岗位机构核心任务岗位关键权责股东大会董事会监事会输液业务部天然药业务部医药商业业务部集团科技管理中心总经理北京总部双鹤药业集团组织机构汇总图集团执行委员会集团投资管理中心集团人力资源管理中心提名委员会审计委员会薪酬委员会战略委员会董事会秘书室集团资产监管中心人力资源部投资发展部法制部政治工作部证券部财务部经济运行部总经办控股公司控股公司控股公司控股公司信息部成熟业务整合业务联合治理章程蔺益一、项目定位与立意1．客户希望对双鹤所有的资源进行战略性整合（战略判断），一条线是以集团化为核心的管理整合，一条线是以事业部为核心的业务整合。但整合必须有一个前提性原则：确保重点稳定（调整原则）—业务不能下降，北京本部要慎之又慎。2．本次项目重点在管理整合，要为整体的整合（包括业务）做好组织铺垫。组织架构思考的基础是：以管理整合为重点，以业务整合为基础。3．为战略整合架构组织保障体系（设计指导）：一是权力保障，二是结构保障，三是任务保障。难点/关键点权力保障治理问题：联合治理章程文化、思想/技术结构保障组织保障：调整之后是矩阵式组织体系？岗位保障：由塔式岗位结构演化为团队式岗位结构历史沿革，边立边破任务保障各机构的权责、议事规则、组织程序可操作性战略性整合理想的组织保障体系是怎么样的？将理想状态描到组织结构（纵向资产一体化管理、横向资产一体化经营：生产、市场、渠道）（图）三、过渡组织保障设计核心决策模块：运营保障模块：集团：财务、证券、法务、办公室、信息北京本部：人力、政工、经济运行、投资发展决策支持模块：（四大中心）资产运营模块：（四大事业部）集团化业务整合：整合功能、整合资产