高效工作方法与技巧

高效工作方法与技巧---梁杜金目录12345W2H目标SMART原则问题分析7步法5结果导向时间管理原则一、5W2H：万物通用的思考方式2Who——这件事情由谁负责，有那些人来完成？(任务的参与者有谁？是谁负责此任务？)4When——这件事什么时间开始？什么时间完成？（任务的时间点是什么？节点时间是什么？怎么监控进程？）333What——我们做的事情是什么？(任务的内容是否明确？完成内容的标准是否明确？)1Howto——清楚如何做？怎样执行？采取哪些措施？任务内容优先级是否明确？要怎么异步处理？预估可能遇到的问题，如何解决？31Why——我们为什么要做这件事情？(任务的目的是否清楚？完成任务是否能够达到目的？)Howabout——事情的标准如何？结果如何？（任务的好结果和坏结果分别是什么？好在哪里，坏在哪里？）2354Where——这件事情在什么地点开展？（任务执行的地点在那里？有没有更好的地点？）5W：2H：5W2H：二十八问分析法二十八问1层次2层次3层次4层次结论WHY什么原因为什么是这个原因是否是真正的原因为什么是真正的原因定原因WHAT什么内容为什么做这个事情又更合适的事情么为什么是更合适事情定事WHEN什么时间为什么是这个时候有更合适的时间么为什么是更合适时间定时WHO是谁为什么是他有更合适的人么为什么是更合适的人定人WHERE什么地点为什么在这个地点有没有更好的地点为什么是更好的地点定位HOWTO如何去做为什么采用这个方法有无更合适的方法为什么是更好的方法定方法HOWABOUT结果如何为什么是这个结果有无更好的结果为什么是更好的结果定结果5W2H分析法技巧1就是看现场能不能排除某道工序，如果可以就取消这道工序取消2就是看能不能把几道工序合并，尤其在流水线生产上合并的技巧能立竿见影地改善并提高效率合并4将负责的工艺简单化，提高效率简化3就是看，现场有没有可以改变的工序，改变一下顺序，改变一下工艺就能提高效率改变5W2H：互动案例1，买西瓜5W2H分析内容WHY请客、渴了、想吃WHAT1、品种（无籽瓜、有籽瓜海南瓜、新疆瓜等）2、价格（不能太贵了）3、个数（多少人吃，1个够不够）4、冰不冰WHEN1、什么时候要瓜2、什么时候去WHERE去哪里买好WHO1、自己去买；2、安排别人买；3、订购，让别人送；HOWTO1、走过去；2、开车去；3、打电话订购；4、上网订购HOWABOUT西瓜要甜、价格便宜、吃的人爽5W2H：互动案例2，空调遥控器功能开发5W2H分析内容WHY增加手机卖点WHAT1、品牌：格力、海尔等2、类型：柜式机、中央空调、壁挂式3、功能：不同品牌、不同类型遥控器的基本功能4、界面：根据基本功能设计界面5、交互：根据手机输入类型（TP/key）布局交互和界面6、平台：根据手机空间调整数据大小7、市场：国内市场、国外市场8、维护：怎么升级数据库9、推广：怎么推广WHEN进程：开发Demo测试优化推广客户每个时间节点安排和计划WHERE用在什么地方，距离多少WHO哪个人有能力做，目前忙不忙，HOWTO市场收集功能、方案、平台GUI效果编码测试推广HOWABOUT对比遥控器：简介设计、极致体验二、目标SMART原则制订目标看是一个简单的事情，每个人都有指定目标的经历，但是上什到技术层面，需要掌握SMART原则：pecific:目标必须是具体明确easurable:目标必须是可衡量ttainable:目标必须是可达成elevant:目标必须是具有相关性Ime-bound:目标必须是有时限SPECIFIC–具体的，明确的定义明确界定清楚找对问题找准方向人，时，事，地目的，范围，权限，流程，人员客户，输出，过程，输入，供应商成本，投资，资源，获利MEASURABLE–可衡量的量化，数据化可执行化问题：三高原因：肥胖对策：减轻压力分析：压力大是导致肥胖的主要原因周末不宅在家里每周去三次健身房，运动一个小时以上24点前睡觉MEASURABLE–可衡量的量化和数据化：提示：运用现成的量测方法转换同一量测尺度找到隐藏的数字工程大部分工作已经完成工程已经完成了83%今年客户比去年满意多了！客户满意度由去年的70%提高到今年的90%实施要求ATTAINABLE–可达到的订定目标需是可达到并具挑战性的：对现况的充分了解和掌握对个人及团队潜力和发展有正确的期望结合部门和组织整体和长期的目标和远景长期目标需分为多个短期，过程目标分阶段实现拿2014年110米栏奥运冠军买个计步器，每天走路超过500步RELEVANT–有关联的与自己的工作内容，工作职责相关连，与要解决的问题有联系每天练习跨100个栏（游泳馆会员）每周游泳500米TIMELY–具时间限制的关键点：行动内容＋完成时间＝有效行动计划效率VS效果追踪和定期review是确保按时完成的关键明确设定给自己多少时间来达到目标，这样就可以衡量成败，或是提醒自己，得加紧脚步赶上预定的进度了。例子：前台的目标对前台要求：接听号电话，礼貌专业的接待来访？尽量量化，比如：要求电话要“三声起接”前台的电话系统维护商，保证优质服务？要更具体，保证对紧急情况，正常工作时间内4小时响应。比如四分之一的内线分机瘫痪等例子：前台的目标对没什么英文程度的初中毕业生，要求一年内达到英语六级水平？要求公司前台必须拿下EMBA！要和岗位职责相关联，还是学点英语日常用语，能完成接英文电话的任务比较靠谱。要有能达成的可能性，可以让她在一年内把新概念第一册拿下，意义在于她努力跳起来后够到的三、问题分析7步法有关解决问题常见的迷思“善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个人都能获得这种能力。有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。”“解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。”迷思事实三、问题分析7步法：7个步骤1020304050陈述问题分解问题(问题树)去掉所有非关键问题(漏斗法)制定详细的工作计划进行关键分析综合调查结果，并建构论证讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来？步骤1步骤2步骤3步骤4步骤5步骤6步骤7………结果！步骤1.清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点•一个主导性的问题或坚定的假设•具体，不笼统，有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)•可行动的•以决策者下一步所需的行动为重点案例：陈述问题-项目合作大家抱怨我司项目合作非常困难评价我们是否应该改善项目合作的方式？能否提高整个产品的质量来改善服务？改善项目合作有哪些方式：1、提高产品质量；2、加强客户服务的满意度；3、客户项目沟通标准化？事实的陈述无可争议太空泛具体，可行动的问题步骤2-分解问题：逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分•解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分•不同部分可按轻重缓急区分•工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决•将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题•所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论案例：推论式的逻辑树-72智能机体验72智能机怎么样基于4+2的基础上提高用户体验？系统内存比较少，是否要去掉不常用的应用。操作的方便性确定整个系统的UI风格。通讯模块：电话本、短信等多媒体模块：音乐、录音机等工具模块：文件管理、计算器等其他模块：上锁、搜索等开关机应用进出速度：电话本、短信等数据增删查改：客户反馈准备更多的当代小说？不同的专题？更多的精装而非平装书？目前所有系统操作是否方便对比xx标准样机操作方面客户反馈所有系统应用UI界面是否友善？系统常用应用的速度是否与4+4的一样？步骤3-淘汰非关键的问题问题陈述问题1问题2问题3问题4•经常反复推敲过程中的第一步–假设/理论及数据之间来回穿梭–使用二八法则的思考方式•重点努力解决最重要的问题•不仅要常问“那又会怎样”...而且还要问你忘了什么步骤4-制定详细的工作计划问题•从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始•「重要议题」和「未解决议题」定义不同。要明确界定才能回答是或否，而能提出具体行动•确定每个议题都尽量具体明确•必要时进一步细分假设•假设是对可能用以解决问题的方式之说明，包括回答是或否的原因•列举假设可用–前线想法–自我想法–同事间想法•小组组员之间讨论–琢磨假设–重新调整分析议题的先後顺序分析工作•分析是对「检讨假设或不成立之模式」的说明，目的是要解决问题•决定决策过程•决定分析深度–简单案例–复杂的说明来源•指出分析资料可能出处•寻求可用的既有资料•决定用何种分析方法职责/时间安排•说明负责搜集资料或分析工作的人•决定搜集资料与做分析的人•决定时间表、工作段落最终产品•说明诊断後的结果•画「草」图•写出诊断的前因後果定义行动工作计划的最佳做法•提早•经常•具体•综合•里程碑•不要等待数据搜集完毕才开始工作•随著反复仔细分析数据而修改、补充或改善工作计划•具体分析，寻找具体来源•同项目小组成员一起检测，尝试其他假设•有序地工作-使用80/20方法按时交付步骤5-进行关键分析原则•以假设和最终产品为导向•经常反复地进行假设和数据分析•尽可能地简化分析•仔细分析之前估算其重要性•使用80/20及简便的思维方法•从专家那里得到数据•对新数据采取灵活态度•同项目小组共享良计•对困难有所准备•勇于创新评注•不要只拘泥于数字-要提问“我要回答什么问题？”•不要绕圈子•不轻言使用大的线性计划之类的工具•开阔视野，不要「见树不见林」•别钻牛角尖•经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向•记住假设也是会被推翻•检验你的观点•眼光放远，探照前路•寻找突破性观点步骤6-综合分析调查结果，并建立论证使用「情况—复杂性—解决方法」情况复杂性解决方法陈述问题在当下的情况将困难之处详细列出以改善情况列出可能的解决途径或者「金字塔结构」或「选择方案树形图」行动1行动2行动3行动4是否是否主要结论子论点子论点辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据问题问题问题论证实例-项目合作•客户抱怨与我司项目合作很麻烦，响应速度慢，结果不好•整机方案的进程和流程要与PCB主板的流程和进程匹配•同一时间不是只有一个项目•软件，可变条件太多•不同客户沟通能力不同•分析整机方案流程，穿插在每个时间节点要输出的结果•对应不同的项目区分轻重缓急•列出标准参照物•与客户达成统一的，有记录的沟通规范情况复杂性解决方法四、时间管理：本质是对生活和工作的梳理•由人一生时间分配引发的思考睡觉：21年工作：14年个人卫生：7年吃饭：6年旅行：6年排队：6年学习：4年开会：3年打电话：2年找东西：1年其它：3年有人曾粗略地统计过一个活到72岁的人对时间是怎么花的：有何感受？•由一个案例引发思考24x60x60•如果银行每天早晨向你的帐号拨款8.64万元。你在这一天可以随心所欲，想用多少就用多少，用途也没有任何的规定。条件只有一个：用剩的钱不能留到第二天再用，也不能节余归自己。前一天的钱你用光也好，分文不花也好，第二天你又有8.64万元。请问：你如何用这笔钱？时间管理有哪些误区？•时间管理的六大误区误区一误区二误区三误区四误区五误区六工作缺乏计划时间控制不够整理整顿不足进取意识不够细节重视不够组织工作不当时间管理有哪些误区？不做计划的原因•不做计划也能获得实效；•不了解计划的目标或标准；•计划与事实之间极难趋于一致，故对计划丧失信心；•不知如何做计划。工作缺乏计划不做计划的后果•目标不明确•没有进行工作归类的习惯•缺乏做事轻重缓急顺序•没有时间分配的原则•结果差，没人爽个人经验分享•1、学会排程：每天晚上列出明天的目标清单–“排程”，就是将适当的“行动任务”安排到今日的日程、时程上。–每天一上班就检视